管理關鍵知識 - 哈佛商業評論

管理關鍵知識. Managing Your Mission-Critical Knowledge. 伊安．麥克米蘭Ian MacMillan , 馬丁．伊里格Martin Ihrig. HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年11月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 催生領導人2015年2月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 管理關鍵知識 知識管理 管理關鍵知識 ManagingYourMission-CriticalKnowledge 伊安．麥克米蘭IanMacMillan,馬丁．伊里格MartinIhrig 2015年2月號(催生領導人) ｜ 2015/2/1 瀏覽人數：21196 文章摘要全　　文 已收藏 分享 "管理關鍵知識" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈管理關鍵知識〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈管理關鍵知識〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 要把巨量資料（大數據）變成有用的知識很困難，部分是因為公司的知識資產涉及的範圍很廣：企業的核心能力、專長領域、智慧財產和各種人才。

要達到大規模的永續成長，通常可以把從一個知識領域獲得的啟發，運用到別的領域，例如把一個事業部擁有的技術專長，運用到別的事業單位，或是由頂尖的行銷團體，藉著分享從顧客資料獲得的市場知識，協助產品開發單位邁進21世紀。

一個組織如果要有大規模、永續性的成長，就必須善用和結合不同部門或領域的知識。

本文說明一種流程，可協助經理人確認公司擁有哪些知識資產，並描繪和利用公司這些最重要的策略資產，以創造價值。

現在企業高階主管提到「知識管理」時，談話內容通常很快就轉到巨量資料（bigdata，亦直譯為大數據）和資料分析的挑戰。

這不足為奇，因為大多數經理人現在能獲得有關顧客、營運作業和員工的極大量既豐富又複雜的資料，但實際情況是，很難把這些資料轉化為有用的知識。

一般認為，只要有適當的專家和工具，來處理這些龐大資料，就會呈現出高明的策略洞見。

巨量資料蘊含的用途固然令人動心，但若過度重視巨量資料，卻可能使企業疏於妥善管理它們「所有」的策略性知識資產，包括：企業的核心能力、專長領域、智慧財產和各種人才，而這才是更重要的事。

我們認為，如果不清楚了解推動組織成功的各種知識驅動力量，巨量資料就無法發揮真正的價值。

但很少企業明確思考本身擁有哪些知識、哪些知識資產是促進公司未來成功的關鍵、應如何管理重要的知識資產、哪些領域的知識能結合起來以發揮更大用途。

本文將詳細描述如何管理這個流程。

描繪你的知識資產第一步，是界定你所要做事情的範圍。

即使你打算努力收集和登記公司的所有知識（這是知識管理的傳統做法），其實也不會有什麼用處，而且還會發現資料多得超出你的理解和處理能力。

我們的目標，是協助你了解哪些知識資產，對促進公司未來的成長極為重要，包括單項的知識資產，以及用新方式結合的知識資產。

我們確信，你的公司即使擁有知識管理制度，仍無法從其中找出對企業成敗極為重要的知識。

辨識和描繪策略性知識，是一項必須一再反覆進行的工作。

我們與一些組織合作進行這項工作時，通常會先在整個組織、部門或事業單位的層級上，成立多功能團隊，以說明團隊成員認為，公司在哪些關鍵面向上需要好的競爭表現，以及這些面向所包含的知識。

若要引導這些討論順利進行，不妨預先分派任務給每個人。

例如，要求高階主管概要說明商業模式，以及高階的關鍵知識，像是對推動商業模式成功運作的先進專業知識、智慧財產，以及與顧客、供應商和分銷商的關係。

要求市場研究人員和銷售經理人，詳細說明顧客近期內可能需要的新產品和服務具有哪些特性。

要求技術和營運經理人，說明組織有哪些例行作業，可以支持組織需要的專門知識領域。

這個團隊的成員應如何組成，取決於業務的情況，以及高階管理團隊對未來策略想得有多透徹。

第一次進行這個流程時，光是這個步驟就可能充滿挑戰。

我們曾與歐洲核子研究組織（CERN）重要的粒子物理學實驗計畫「超導環場探測器」（ATLAS）的決策人員合作。

我們訪談了許多利害關係人，以便全盤了解攸關這項計畫成敗的知識，接著我們對這個組織的另外近兩百名成員進行問卷調查。

我們最後只描繪出ATLAS計畫知識基礎的一部分，但我們在這個過程中，把原有的26種知識領域（knowledgedomain），削減到對組織的研究結果最重要的八個領域。

最後的關鍵資產清單，應包括「硬資產」和「軟資產」，前者如技術精熟，後者像是鼓勵智慧型冒險的組織文化等等。

你也可能發現組織應該擁有、但實際上欠缺的知識，或者有必要加強的知識。

這些都是必須掌握的情況。

下一步是在由兩個面向組成的簡單圖表上，畫出你的資產所在的位置。

這兩個面向，就是隱性知識或顯性知識（非結構化或結構化知識），以及專有知識或公開知識（非擴散或擴散）。

從「這是哪種知識？」這個表，可協助你了解如何在這樣的表格上畫出你知識資產的位置。

我們大量參考了西尼．溫特（SidneyG.Winter）、野中郁次郎，以及已故的馬克斯．布瓦索（MaxBoisot），對這些面向的研究。

布瓦索如仍在世，會是本文的共同作者。

非結構化vs.結構化非結構化知識（隱性知識）涉及難以用言語表達、幾乎是直覺性的對事物的了解，這通常根植於深厚的專門知識。

經驗極為豐富的世界級工程師，可能直覺地知道，如何解決別人無法應付的技術問題，而且他們可能無法解釋這種直覺。

為策略顧問公司創造新業務的高手，本能地知道如何引導談話或討論、發展關係和達成交易，但他們很難向同事說明，為何自己會在某個時候採取某種做法。

結構化知識（顯性或編碼知識）比較容易溝通表達：例如，擅長使用「發現導向式規畫」的公司，可能讓員工迅速學會這種方法，因為大家有一套共同的語言、經驗法則和概念架構。

有些知識結構化得很徹底，因此可以用專利、軟體或其他知識財產的方式來呈現。

非擴散vs.擴散特定知識在公司內外擴散到何種程度？例如，對於如何與中國政府官員談判，某個事業部可能掌握了專門技巧，另一個部門卻缺乏這種能力。

這種知識顯然沒有擴散開來。

但大部分公司擁有一些廣泛共有的能力：消費性包裝產品業者，通常是由整個公司合力發展和宣傳新品牌；國防工業員工大多很清楚如何投標爭取政府合約。

當然，有些知識會廣泛擴散到組織界線之外。

解釋圖表光是畫出知識資產所屬的位置，然後與高階管理團隊進行討論，就可能有重大的理解和想法，了解該如何創造價值。

我們與波音公司和ATLAS的決策人士合作的經驗，顯示情況正是如此。

波音的全球採購作業波音的採購主管深知，他們與散布世界各地的顧客、供應商、合作伙伴的關係正在改變。

整個生態系統正共同創造新的飛機科技和服務，以及共同承擔相關風險。

學習如何管理這種彼此依存的關係，將決定未來的成敗。

主管人員了解這一點之後，描繪出對他們全球採購活動極為重要的知識資產，最後由本文作者之一的馬丁．伊里格，與波音的雪莉．甘迺迪芮德（SherryKennedy-Reid）共同提出研究報告。

他們發現，與成本有關的知識都有良好的結構，並廣泛擴散；這類知識包括衡量績效的指標、知識財產策略、供應基礎管理等。

但有關供應商能力的知識，雖經過整理編製（編碼），卻沒有擴散到整個波音採購人員群體。

對未來創造價值很重要的其他知識，既未經過整理編製，也沒有廣泛分享；這類知識像是：如何利用波音具有高深技術的強勢文化，有效地溝通和談判；如何決定波音的業務需求和全球採購策略；以及最重要的是，如何評估地緣政治對全球採購決定的影響。

這些情況加在一起，顯示波音較強調技術效率，像是改善流程和生產力，卻忽略了策略性成長，像是與供應商共同成立研究計畫，或是建立共用的創新平台。

隨著波音的業務日益與生態系統伙伴的業務密切交叉相關，開發知識資產的做法也必須改變。

從這種描繪工作得到的洞見，使參與團隊得以提出一些行動方案，以開發和散播一些隱性知識。

這些方案包括：協助深入了解地緣政治影響的員工，為這類知識賦予結構，並傳授給公司其他同事；另外有一個方案是要確認重要供應商的能力，並決定波音如何能更策略性地與它們合作。

CERN的先進物理學實驗ATLAS計畫的實驗工作，是由來自38個國家、177個組織的數千位訪問科學家進行，而且沒有傳統的從上到下階層制度。

這項非常特別的運作方式成果驚人，包括發現希格斯玻色子，彼得．希格斯（PeterHiggs）和弗朗索瓦．恩格勒（FrancoisEnglert），也因此獲得2013年諾貝爾獎。

描繪ATLAS計畫知識基礎的工作，是由我們與阿古斯提．卡納斯（AgustiCanals）、馬庫斯．諾柏格（MarkusNordberg）和馬克斯．布瓦索共同進行。

你若是不明白了解本身的知識資產，就無法確實發揮巨量資料的價值。

我們的團隊研究了描繪出的圖表，意外發現這項實驗最重要的八個知識領域當中，居然包括「ATLAS計畫總覽」。

我們原本不太注意這個領域，但很快就體認到，這對ATLAS這種致力發展知識的計畫，有多麼重要。

對這麼複雜的計畫，很難有系統地整理記錄整體發展方向的各項改變。

發展方向不斷演變，而且隨著科技進步，未必是以線性方式前進。

但個別研究人員若是不知道最新的發展方向，就無法據以調整自己的研究工作。

ATLAS計畫必須讓來自許多國家和文化的大批專家，了解其他人學到的新知識，以及這對整個技術進展方向的影響。

若沒有這種知識圖表，ATLAS的領導團隊，就會認為科技知識是推動任務最重要的因素：而大部分的現有資源，的確用於協助促進這些領域進步。

但我們意外發現「計劃管理和溝通技巧」這類的軟體知識，對ATLAS計畫的績效也非常重要。

事後回想，這其實是很有道理的：要對整體發展方向獲得共識，必須讓各種專門領域之間，以及經常交換換班的世界各地科學家之間，成功分享知識。

但這些重要的軟知識缺乏發展和擴散，因此顯然有必要給予更多資源和重視。

發掘新的機會描繪知識資產和討論那些資產的影響，經常能直接帶來策略性的洞見，波因和ATLAS的情況就是很好的例子。

但我們發現還有一種做法也很有幫助，那就是有系統地探討，若是知識在圖表上移動位置，或是結合不同的知識領域，會造哪種情況。

以下是一些例子：選擇性地結構化隱性知識（在圖表的Y軸向上移動）在圖表左下角的專有知識資產，經常是公司擁有的最重要知識，也是未來策略優勢的深厚來源。

你必須考慮，其中有哪些知識能夠和應該加強結構化，以發揮更大的效益，例如，讓你的基礎研究能夠創造出真正的智慧財產，並用以開發新的產品、授權出去，或是以其他方式獲得財務利益。

把隱性知識結構化，往往需要擷取專家級員工的深入見解，希望最後能散播給公司更多員工。

一般來說，加速整理編纂知識，能提升知識的價值。

但把隱性知識轉為顯性的，也可能很危險。

知識愈是明白地整理陳述出來，就愈容易擴散到外面和受到外界抄襲。

在試圖決定哪些知識應加強結構化，哪些應保持隱性時，明白區分「產品」和「流程」可能會有幫助。

比方說，你決定某些技術領域的專門知識可以經過整理編碼，成為智慧財產。

但某些流程知識可能只應非正式地提及，不論是工程師的專業知識，或是行銷人員用以激發客戶新需求的說詞都一樣。

這麼一來，即使專利期滿失效或編碼知識外洩，最重要的實務經驗仍留在公司裡。

在公司裡散播知識（在圖表的X軸向右移動）用心思考應在公司裡散播哪些知識，可能獲得極大的好處。

一個事業部苦苦思考要如何處理的問題，可能在別的事業部早有因應之道。

詳細研究圖表，可了解也許能如何分享知識以創造成效（就像之前提到的例子裡，某個事業單位與中國人談判的專長）。

各個職能部門之間，也能有效益地分享知識：南韓財團就花費大量財力和心力，以確保旗下不同公司之間，以及從總部到分支機構，都能轉移知識。

當然，知識整理編碼得愈有條理，就愈容易分享：書面文件或試算表，就比長年累積的隱性經驗容易分享。

有些隱性知識無法編纂整理，但還是能分享。

在公司內部分享這類知識的一個有效做法，就是舉行工作坊，讓擁有特定專長的人，與需要運用這種專長來處理相關問題的人聚在一起。

長久以來，學徒計畫就是移轉難以編纂整理的隱性知識的有效方法。

在公司外面散播知識（在圖表的X軸更向右移動）經由散播知識來創造價值，最直接的做法就是出售或授權你的智慧財產。

例如，杜邦公司（DuPont）擁有數百項專利，其中只有極小部分商業化，其餘可授權或出售給其他公司，也可以與其他公司共享。

連本身沒有專利的公司，經常都能為既有的智慧財產找出新市場。

《哈佛商業評論》就是個例子。

幾十年來，《哈佛商業評論》一直把它的文章單篇銷售給企管碩士班和企業學習計畫。

幾年前有人提出想法，把其中最好的文章集結成「必讀」系列書籍，針對個人來銷售，成為新的獲利來源（繁體中文版請參考「哈佛教你……」系列叢書）。

許多公司也在實驗用一些較不熟悉的方式，跨越組織界線來分享知識。

如果供應商、客戶，甚至是競爭對手共同合作一些計畫，結果能在你的生態系統內創造價值，那麼這種做法就值得考慮。

波音就是這樣做。

但必須謹記有哪些知識必須妥善保護；資產圖表能協助你做這類判斷。

有些公司甚至免費提供知識，最後獲得比保有那些知識能創造的更多財務利益。

1990年代初，美國的奧多比系統公司（AdobeSystems）看出機會，決定開發一種檔案分享格式，讓用戶不論使用任何作業系統、硬體或軟體，來傳送或閱覽文件，都能保留原有文字、字體、圖像和其他圖表。

奧多比率先開發PDF檔案格式，並把這種知識結構化成為AdobeAcrobatPDFWriter文書處理軟體，以及AdobeReader閱讀軟體。

它在網際網路上分享Reader，藉此創造出對Writer的需求。

售價三百美元以上的Writer，多年來一直沒有競爭對手，至今仍是奧多比最重要的產品之一。

同樣地，麥肯錫公司透過《麥肯錫季刊》（McKinseyQuarterly）分享它的一些見解，為它專有的解決問題技巧製造需求。

最近，企業大亨和發明家伊隆．馬斯克（ElonMusk）決定，讓任何有意的業者，分享特斯拉電動車（TeslaMotors）的專利，這也是很精明的做法。

馬斯克顯然相信，就像奧多比一樣，愈多人利用他提供的平台，特斯拉財源就愈廣。

他的決定也顯示他體會到，就像波音一樣，特斯拉必須創造強大的生態系統。

這也顯示，他相信特斯拉有能力保護足夠的隱性知識，不讓競爭對手趕上。

馬斯克告訴《彭博商業週刊》（BloombergBusinessweek）的記者：「你新的投資銀行服務項目。

實務化（contextualization）可能來自結合結構化和非結構化知識。

當初試圖為顧問公司建立知識管理制度的人，很快就發現，大多數顧問把編碼化的資訊，當成建立人脈關係的工具：例如，他們會注意到有人寫了一篇有關向印尼採購的文章，於是與作者直接連絡，了解對方一些未能形諸文字的較隱性見解。

其實，許多公司藉著結合這兩種知識，來建立競爭優勢。

編碼後的知識若要應用在新的環境，必須大致按照情境條件來調整。

如果美國波音公司擬定新的製造流程，製作成輔助文件，透過這些文件把相關知識傳送到中國，中國的工程師就必須吸收這些知識，然後根據當地情況加以調整。

發現新知識（在圖表的X軸向左移動）挑戰性最大，潛力也最強的機會，經常來自發掘不同專長領域之間的關連性（這些關連可能存在公司內部或外部）。

利用分析技巧，把巨量資料變成「大知識」（bigknowledge），有部分原因就是希望發現這類意想不到的關連。

在追求創新時，靈感可能來自許多地方。

有時，現有產品使用的新技術，能讓你改變價值主張。

例子之一是，勞斯萊斯（Rolls-Royce）的噴射引擎感應器，提供新的引擎性能資料給公司，結果公司推出按飛行時數收費的服務，這項服務比出售引擎的獲利更好。

探究別人的商業模式，也可能獲得策略上的洞見。

墨西哥水泥公司（CEMEX）原來按交運幾立方公尺水泥來收費，但主管人員研究聯邦快遞（FedEx）、達美樂披薩（Domino''s）和救護車隊的作業方式後，決定改變做法，根據在規定時間內，交運幾車預拌水泥的方式來收費。

外在環境改變，也可能帶來新的商機。

Subway潛艇堡就利用消費者日益重視低熱量、更有營養而又美味可口的食物，從平凡無奇的速食連鎖店，變成高成長企業。

你的公司也可能已發展出很有價值的流程專業知識，可經由諮詢顧問服務賣給其他公司，甚至賣給其他產業的公司。

IBM就是箇中老手。

要把知識發展流程的這個部分系統化並不容易，需要某種程度的本能直覺、隱性知識，還要花時間研究知識圖表。

ATLAS團隊體會軟知識的重要性，就是個現成的例子。

另一個例子是波音了解到，成為一個彼此依存的生態系統裡的一部分，對於它決定公司需要發展哪些知識，也有重大影響。

市面上已有一些協助企業做這類創新連結的著作，包括本文作者之一的伊安．麥克米蘭，與莉塔．麥奎斯（RitaMcGrath）合著的《引爆市場力》（MarketBusters:40StrategicMovesThatDriveExceptionalBusinessGrowth）；威廉．杜根（WilliamDuggan）的《策略直覺》（StrategicIntuition:TheCreativeSparkinHumanAchievement）；法蘭斯．強森（FransJohansson）的《梅迪奇效應》（TheMediclEffect:WhatElephantsandEpidemicsCanTeachUsAboutInnovation）。

有些公司免費提供專有知識，卻仍然很賺錢。

有一點我們可以保證：競爭對手就像你一樣，也能獲得同樣的資料，以及一般的產業知識。

因此，你未來能否成功，必須看能不能發展出一種新的專長：策略性地使用你的專有知識，以及對看似不相關的知識資產，做有用的連結，或是設法利用尚未開發的閒置知識。

瞄準未來的成長企業動輒投資幾千萬美元發展知識，卻極少注意這對促進未來的競爭優勢是否有幫助。

本文描述的流程，就是希望防止這種缺失。

一旦描繪出攸關你企業成敗的知識資產，下一步挑戰就是，以未來的成長為目標，按部就班地決定應發展和利用哪些資產，並嚴格遵守既定方針（切記，策略一定要包括決定哪些事情不要做）。

只要你的公司深思熟慮地妥善管理各項知識資產的組合，就能獲得獨特的競爭優勢。

（黃秀媛譯自“ManagingYourMissionCriticalKnowledge,”HBR,January-February2015） 伊安．麥克米蘭IanMacMillan華頓商學院創新與創業講座教授，史奈德創業研究中心主任。

馬丁．伊里格MartinIhrig紐約大學（NewYorkUniversity）臨床教授和副院長、賓州大學華頓商學院（UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool）兼任助理教授，以及I-SpaceInstitute研究顧問公司總裁。

本篇文章主題知識管理追蹤主題更多關聯主題:智慧財產｜成長策略 延伸閱讀 組織的專家能讓知識有效傳播嗎？ 想得到，做不到 學習管理理論不難，運用適切很難 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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