本報特約--公司管理/不同階段企業有不同的“管理三要素”

本報特約--公司管理/不同階段企業有不同的“管理三要素”. 2018年2月6日. 從君聯資本的投資副總裁，到UC流覽器董事長兼首席執行官，再到阿里巴巴集團合夥人，俞永福用十 ... 閱讀全文02018年2月7日上午11:35從君聯資本的投資副總裁，到UC流覽器董事長兼首席執行官，再到阿里巴巴集團合夥人，俞永福用十七年時間完成了三種角色的轉換。

經過“自我回爐”，他總結出創業企業不同階段的管理方法論。

以下為演講實錄：過去幾年，我在外面很少抛頭露面，我又進入到一個自我回爐的過程。

每過幾年，我對帶隊伍的思考都會有很大的變化。

回顧這段成長歷程，可以分為幾個階段。

職場“青春期”站在“第一人稱”視角看創業2001年~2006年，我在君聯資本度過了職場“青春期”。

這段經歷在我身上留下了非常深的印記，直到今天，我和團隊分享的很多關鍵點都是來自君聯的領導和同事，以及看項目時留下的積累。

君聯資本和很多投資公司有很大的不同，它是以做企業的視角來做投資，我們整個團隊把自己放在了一個企業人的視角去思考一個選擇正確與否。

我作為一個年輕人很幸運，看項目時會不自覺地把自己放在“第一人稱”思考創業的發展。

這個過程中讓我感觸最深刻，對我創業幫助最大的，就是那些創業公司的失敗案例。

失敗是理性的，成功很多時候是感性的。

對一個公司來講，如果方向走錯了，再努力也沒有結果，而一把手最有價值的地方就是保證公司走對方向，少走彎路。

聯想其實在管理上有很深的總結，就是聯想的“管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。

我用聯想的管理三要素去衡量專案的基本素質的時候，過及格線的都很少，特別在互聯網行業，互聯網真不是靠管理做出來的。

管理三要素極為重要，但是它跟企業的年齡有很大關係。

聯想的管理三要素好比是“高考”，它是人生很重要的一個轉捩點，但是企業從早期成長起來，要有“小升初”，要有“中考”，處於不同的階段、不同成長規模，要有不同的管理三要素。

小升初：300人以前聚焦一點產品、產品、產品2007年1月3號，我正式帶著UC二次創業，我是團隊第12個人。

如果劃一下時間段，2007年到2009年，我在UC摸索的是“小升初”的管理三要素。

這個階段的管理三要素，至少在我做的行業，就是產品、產品、產品。

這一時期UC經歷了從12人到300多人的成長，這個階段有幾個點很重要。

第一，在這個階段，產品是1，市場和管理是0，1要立得住，再去比畫0的本事;1立不住，多少個0都是0。

因此，那時公司只有兩個人“沒用”，一個人是前臺，一個就是CEO。

除了這兩個人，其他團隊成員的工作都和產品研發相關。

第二，搭建整個組織結構的時候，千萬不要迅速地建市場部、PR部，一定要把產品的市場和口碑功能塞回到產品或運營團隊，不要形成兩層皮。

這個時期，正是企業鍛煉和成長的時期，不要動不動就想著通過市場和PR來提高增長的速度。

第三，300人以前的公司，體力只夠幹一件事。

在300人以前，特別容易出現兩個錯誤，第一個是“青春期躁動”的問題。

業務有了一定的起步之後，團隊經常會滋生一個思想，“你看我們可以幹第二、第三件事”，這跟孩子今天看了F1賽車，說想當賽車手，明天看了飛機說想當飛行員一樣，是一個正常的現象。

實際上300人以前的公司非常小，體力只夠幹一件事。

到UC我做的第一個決定就是把當時最賺錢的企業級市場賣給了一個合作夥伴，我不太相信只有12個人的團隊能同時把2C和2B的市場幹好，要集中所有的資源和火力沖一個產品和市場。

做UC的時候我們業務走得比較順，但是後面我帶領高德和其他專案的時候，遇到一個新的問題。

我們只有一個業務，但是大家認為這個業務不能突破;已經有一定使用者規模，放棄了又很可惜。

要不要開第二個產品線?這個時候，我就和團隊明確說，如果想轉移，全部家當都放棄，全軍一起向一個方向轉移。

因為從規模上看你根本不是“軍”，全連在一起戰鬥力才足夠，否則為家裡的“三瓜兩棗”消耗，一定不可能成功。

第四，做好產品的原則之一：產品團隊要學會拒絕領導的需求。

我當時要跑客戶，每次特別怕去給這些移動運營商的公司老總介紹UC的產品。

為什麼?他們當時用的都是最新的手機，手機的適配是很麻煩的事，我肯定把工程師放在使用者最多的那些產品型號上，所以他總覺得你還沒給我適配。

後來在跟運營商分享如何做好互聯網產品的時候，我有一個很重要的觀點：想要做好2C的產品，不管硬體軟體，要遵守一個很重要的遊戲規則：“產品團隊要學會拒絕領導的需求”。

領導並不代表中國的典型用戶，這是特別特別關鍵的一點。

今天我看到很多互聯網產品和智慧設備產品，還是蠻感慨的，這是領導覺得好的產品，並不是使用者覺得好的產品。

中考：從遊擊隊到正規軍大夢想、大錢、組織升級2009年，我們到了300人。

我做了一次管理變革，主題定的是“從遊擊隊到正規軍”。

遊擊隊是早期最有效的組織方式，但是絕沒有幾千人的遊擊隊，因為效率太低了。

300多人以前就只有一個業務，你站在桌子上，像帶頭大哥一樣，說“兄弟們，我們向北打”，這是最有效的溝通方式。

如果三四百人，再繼續擴張，意味著你的業務將變得複雜，開始會有產品線，這時候仍然用這種管理方式，效率將下降。

所以那時候做了一次組織升級，開始建設第二層的管理梯隊。

這次管理升級保障我們到了2012年，規模在2000人的時候，我們才進行下一次管理升級。

2009年到2012年的時候，我們在摸索“中考”的管理的三要素。

在中國其實存在大量的有一定成績的小企業，兩三百人、收入兩三千萬，就再也突破不了了。

為什麼?到了這個階段，這三個要素對管理來說是比較關鍵的。

第一個要素，大夢想。

這個大夢想實際上是說如何抓到一個大的需求。

在這之前，你抓到的是產品需求，並不是業務需求，關鍵在於要從產品成功到業務成功，要重新定義用戶需求和公司定位。

拿UC舉例。

我帶UC重組二次創業的時候，從第一天起就沒有把UC當作流覽器，而是當作用戶上網的入口，我們是為了解決使用者獲取資訊的需求，因此才會把導航、內容聚合、為使用者提供更多內容，作為我們很重要的產品定位和價值定位。

這時候企業突破天花板，第二個要素是大的錢。

如果沒有相當的資金的儲備，很容易把自己撂在半截。

首先是基本的人吃馬喂，另外市場是波動的，在君聯資本期間，我們看到太多的公司，融到了一些錢，認為自己可以快馬加鞭了，人數上去了，結果整個資本市場的風向一轉，就變得很尷尬，因為庫存不夠。

所以說，三四百人規模，再往上走的話，一定要做大的資金儲備。

如果要規模發動，升級之前一定把糧草的問題解決好。

說到大錢，如果你沒有在市場上融到錢，千萬不要抱怨，說投資人傻。

如果投資人沒有投資你的業務，一定是你的業務的模式或定位存在問題。

VC投資的業務基本上都要求：規模、可持續、高增長，缺少其中任何一個，VC都是不願意投的。

在這個階段，一定要找一個好的“副駕駛”(投資人)，“司機”和“副駕駛”是不可以相互替代的。

“副駕駛”能夠幫助那些對於資本陌生的團隊完成和資本、和董事會的連接。

我們大量的創業者並不熟悉資本市場的遊戲規則和溝通方式，當你和董事會有分歧的時候，與其自己花精力跟其他的投資人去溝通，不如找一個好的“副駕駛”幫你管好資本的後院。

“副駕駛”還有幫你預警的功能。

它對資本市場的嗅覺和敏感度是很強的。

而且下一輪融資的時候，你的“副駕駛”是幫你背書的。

第三個要素是組織升級。

三四百人意味著你的管理模式再往上走，下一個里程碑肯定過千人，組織的管理方法需要很大的一個變化，要從遊擊隊升級到正規軍。

同時，戰略聚焦要從聚焦一點，拉到聚焦一線。

如果公司發展到一定的階段還在聚焦一點，一定是把自己的格局做小了，所以隨著業務規模的變化，戰略應該是聚焦在點、線、面上的。

高考：從正規軍到野戰軍建大班子、定大戰略、帶大隊伍2012年末到現在，我管理的團隊從兩千多人到一萬多人，這個階段我在摸索“高考”的管理三要素，在這個體驗過程中，我自己把聯想的管理三要素都分別加了一個“大”字：建大班子、定大戰略、帶大隊伍。

因為我覺得這樣能夠把內涵表達得更強烈一些。

在這個階段的公司面臨下一個突破，最常見的問題和情況，不是沒有班子，而是你沒有按一個大班子的角度去建設。

大班子，就是要為任何可能的發展，為班子的所有崗位配備最強的人才。

公司規模過了幾千人的時候，最怕的就是將就，對班子所有崗位的要求要“抬高三寸”。

這種人才，你如果沒有天天在使勁，每年能撿到一兩個，都算幸運的。

有人擔心這樣會不會很貴呢?如果一天資本市場變化，我們要上市，那時候只有一個財務總監，而不是一個很強的CFO，你付出的成本一定更高。

還有一點，要避免自己的班子的人數長不起來。

一個隊伍和人一樣，有腳、腰、頭三部分，大多數企業腳長大了，腰很細，腦袋最小。

我這一路上強制要求自己，隨著人數的成長，班子每年必須要有新的人員增長，把它變成習慣。

班子的增長，鍛煉的是我們的內生能力和外生能力，如果班子裡面沒有自己原來隊伍裡的人，說明整個組織是沒有內生能力的，但是如果永遠是老幹部，那就沒有外生能力。

定大戰略。

戰略的聚焦，我剛才講了要辯證地看戰略的點、線、面。

在300人以前，肯定聚焦戰略的點;2000人以前，聚焦的是戰略的線，我要考慮在移動互聯網入口之上，我的業務相關的這條線;今天阿裡巴巴的規模，要聚焦在戰略的面，這個面是多條線的連接。

帶大隊伍。

2012年年終的時候，我們進行了組織變革，從正規軍變成野戰軍。

這時候我遇到的問題是大多數創業公司在兩千人左右時都會出現的中年危機。

創業公司的中年危機：跟小企業比變慢了，跟大企業比資源不足。

把正規軍拆成野戰軍，意味著什麼?就是把原來按業務線劃分的組織架構，儘量變成一個個的小閉環。

在小閉環裡，團隊A所有的業務定義、人員的選育留用、招聘激勵機制，全部由自己考慮和設計。

一野、二野、三野、四野這樣拆開，不要再以軍團為單位去考慮。

如果這時候還是保持原來的組織架構，帶來的問題會特別多。

你的業務實際上處於不同的生長週期，為了滿足第一野戰軍，會給第二野戰軍、第三野戰軍帶來傷害。

建創新機制。

我們今天還在摸索如何解決機制創新的問題，“大樹底下不長草”，我們經常會遇到兩條業務線都需要補充人力資源的情況，本能地就會把幹部補充到那棵大樹上去。

實際上我們要辯證地看，如果主航道發展得很好，從長遠發展考慮，我們不能在那棵大樹上吊死，要讓這些草離大樹遠一些。

做好分拆區隔，從團隊的注意力、資源的分配、激勵政策等方面考慮存量和增量。

如果主航道根本沒有這樣的能力，別折騰，就聚焦主航道。

還有幾點特別想和大家分享。

君聯資本願景中很重要的一條是：志同道合的夥伴共創心儀的事業並分享成功!不知道大家有沒有注意，從互聯網開始到今天，一直在顛覆傳統公司的組織架構。

傳統的國際公司叫三權分立，董事會、股東會和經營層分離。

但是到了互聯網時代，不管美國還是中國，其實在做“超級投票權”。

上一輪的科技企業，從Cisco到IBM，在這一輪遇到了巨大的壓力，我們會發現這些公司沒有主人了。

但是在做變革的時候主人的作用太重要了，因為在這種時候，主人容易做正確的決定，而不是正確地做決定。

最典型的例子就是諾基亞。

如果諾基亞是一個有主人的公司，它選了一個錯誤的CEO，主人會打自己的臉說：我錯了，我換人。

但是你看諾基亞的董事會在不停地說：“我們做了一個正確的決定”，這就是沒有主人的公司。

從這輪的互聯網企業，也就是最近十幾年來看，你會發現，把所有權、經營權和董事會分離，保證了越來越多的互聯網公司，從公司制的管理轉向平臺制的管理，對應地，原來的職業經理人團隊向合夥人團隊轉變。

真正的合夥制，在決策時能夠避免兩個傾向，第一個傾向，叫做“家族式企業”，somebodycansayyes，nobodycansayno;第二個傾向叫做“假民主”，anybodycansayno， nobodycansayyes。

一號位決策文化：ANYBODYCANSAYNO, SOMEBODYCANSAYYES.一號位決策是我立的一個規矩。

一號位不是指CEO，指的是每一個合夥人對應自己的專業背景，如產品的一號位元是產品負責人。

我們每一位合夥人都有自己的專業背景，包括CEO在內，大家能夠給建議，但是必須讓產品一號位元做決定。

在這個過程中，合夥人一定不是小弟，是兄弟。

兄弟和小弟的區別是什麼?你能幹的事我不能幹，這叫兄弟，你幹的活我也能幹，我只是現在很忙所以讓你幹，那叫小弟。

只有能力互補，你的班子才不會有短板。

熱點問答Q1：到阿裡巴巴以後，文化融入上是否存在困難?俞永福：文化精髓不等於文化形式，武功不等於招式。

越是高手越不關心招式是什麼，所有成功的企業文化內涵都是一樣的——做一家令人尊重的好企業。

區別在文化形式，而文化形式是和業務氣質相關的。

大家理解什麼是文化，什麼是文化形式，能夠對未來的團隊融合有所幫助。

Q2：對剛剛工作的年輕人，有什麼經驗可以分享?俞永福：我們大學同班同學，畢業一年的時候聚會，沒有太大區別，五年後有一定的區別，十年後有巨大的區別。

按理說我們智力水準是相當的，我們處在同樣的時代，時代機遇是一樣的，之所以區別很大，我相信首先在於時間的投入。

別人工作八小時，你工作十二個小時，十年下來，最後的結果一定有巨大的差別。

第二，學習效率。

我在君聯資本的第一年，做了一年的會議紀要，當時我還想，我也是名牌大學畢業的，這是欺負我最年輕嗎?後來我理解了，而且我現在訓練年輕人也會這麼做。

同樣一場溝通會，如果讓所有人都做會議紀要，絕不會找出來一模一樣的兩份會議紀要，從會議紀要上就能看出來什麼是會聽、會想、會說。

俞永福2001年加入君聯資本(原聯想投資)，作為公司的創始團隊成員之一，直接參與了上海辦事處的創建。

2006年創業，出任UC流覽器董事長兼首席執行官。

2014年6月，UC全面併入阿里巴巴集團。

俞永福歷任阿裡 UC移動事業群總裁、高德地圖總裁、阿里媽媽總裁。

2017年11月，他卸任阿裡大文娛董事長、大文娛及高德總裁，出任高德董事長，並擔任新成立的eWTP(ElectronicWorldTradePlatform，世界電子貿易平臺)投資工作小組組長，負責阿里全球化投資戰略。

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