利潤中心的設定與組織架構績效考核財務核算

利潤中心（Profit Center）也稱為事業部（Business Division），或策略性事業單位，通常是指一企業內部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業部門。

利潤中心的設定與組織架構績效考核財務核算 首頁 最新 HTML CSS JavaScript jQuery Python3 Python2 Java C C++ Go SQL 首頁 最新 Search 利潤中心的設定與組織架構績效考核財務核算 2018-12-20254                利潤中心管理專題（一）利潤中心入門指引概念    指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業所屬單位。

由於利潤等於收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。

這類責任中心往往處於企業中較高的層次，一般指有產品或勞務生產經營決策權的部門，能通過生產經營決策，對本單位的盈利施加影響，為企業增加經濟效益，如分廠、分公司益既有獨立經營權的各部門等。

利潤中心的權利和責任都大於成本中心。

責任物件    利潤中心的利潤是按照利潤中心所能影響和控制的可控收入和成本來計算決定的，那些在其經營活動範圍內發生或取得但不直接有關或不可控的收入和成本，則排除於利潤中心的利潤計算之外。

型別    利潤中心可以是自然的，也可以是人為的。

    自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產品或提供勞務取得實際收入、給企業帶來利潤的利潤中心。

這類利潤中心一般是企業內部獨立單位，具有材料採購權、生產決策權、價格制定權、產品銷售權，有很大的獨立性，如分公司、分廠等。

它可以直接與外部市場發生業務上的聯絡，銷售其最終產品和半成品或提供勞務，既有收入，又有成本，可以計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業績。

    人為的利潤中心指在企業內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業其他責任中心取得收入，實現內部利潤的責任中心。

這類利潤中心的產品主要在本企業內轉移，一般不與外部市場發生業務上聯絡，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業專設的銷售機構完成，如各生產車間、運輸隊等。

由於人為的利潤中心能夠為成本中心相互提供產品或勞務規定一個適當的內部轉移價格，使得這些成本中心可以“取得”收入進而評價其收益，因此，大多數成本中心總能轉化為人為的利潤中心。

    人為的利潤中心本來應是成本中心，為了發揮利潤中心的激勵機制，人為地按規定的內部結算價格，與發生業務關係的內部單位進行半成品和勞務的結算，並以結算收入減去成本算得利潤，與責任預算中確定的預計利潤進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行剖析，據以對其工作業績進行考核和評價。

對人為利潤中心，內部結算價格制訂得是否合理，是能否正確考核和評價其工作業績的關鍵。

條件     要使利潤中心發揮應有的作用，利潤中心一般應具有如下三個條件：    (1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；    (2)利潤中心的生產經營活動有相對的獨立性；    (3)利潤中心利潤的增加，能提高企業的經濟效益。

利潤中心的實施背景利潤中心的涵義    利潤中心（ProfitCenter）也稱為事業部（BusinessDivision），或策略性事業單位，通常是指一企業內部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業部門。

事業部的負責人掌管這個“自給自足的公司”，包括產品開發、製造、銷售及財務、人事等各項活動。

換言之，事業部形同“大公司”裡的“小公司”，負責人必須對營運的結果——盈或虧，其經營者尚必須對盈虧負責。

所以，利潤中心亦可稱為“責任中心”。

因此，利潤中心具備了兩項基本特性：    1、獨立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價、採購來源、人員管理及裝置投資等，均享有高度的自主性。

    2、獲利性——每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，並以其盈虧金額來評估其經營績效。

所以每一個利潤中心有一定收入與支出。

非屬對外的營業部門，就需要設定內部交易和服務的收入，以便計算其利潤。

    實施利潤中心的背景    近年來，企業實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：    1、產品多樣化：基於企業的永續經營，許多勞力密集的傳統工業，譬如紡織業、製鞋業及硬體業，轉向非相關性產品發展。

例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，製鞋工廠則增加電子產品的生產線，建築公司則投資金融業，造成公司內部有兩個性質完全不同的產品部門。

因此，有分別計算其經營績效的必要。

    2、企業國際化：由於經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動盪等因素，會造成產業外移。

但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。

為了瞭解各分支機構的經營成果以便劣態存優，就必須個別核算以利判別。

    3、市場區隔化：有些企業為了提高市場佔有率，或加強對各階層消費者的服務，開發許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了製造硬體外，也販售軟體，並提供維修服務。

所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計算這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或專案。

    4、銷售連鎖化：現在商品的販售採取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘錶、電腦……。

每一家分店必須分別結算其營業結果，作為決定存廢更張的依據。

    5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理為此結果負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態，權責不清，遇事推託。

實施利潤中心後，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區，任何發生在轄區的事件必須負責處理或偵破，避免發生避重就輕的情況。

    6、獎懲合理化：許多企業為了獎賞員工，經常採取“人工平等，通通有獎”的方式，以致喪失激勵的作用。

根據利潤中心的盈餘多寡，可作為發放“績效獎金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。

利潤中心的運作機制企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。

利潤中心制度之推行，在於變革組織結構以達成公司的策略規劃。

    利潤中心與目標管理    企業採用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。

但為求適當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過諮商訂立各中心的目標，同時負於執行的權利，並對最後的成果負責。

在目標執行過程中，設定一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心採取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。

    因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。

     利潤中心與預算制度    為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，並且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。

此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。

凡屬財務性指標，如營業收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。

換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。

    實際上，預算只是績效標準而非目標。

若能根據預算建立目標，通過預算的控制協助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。

如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰性。

    利潤中心與人事考核    在利潤中心制度建立後，各中心的主管必定急於得知各月份的經營成果，以瞭解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。

但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業長期目標的達成。

    因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績並與目標值比較，然後說明差異原因，必要時採取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束後進行試評，並酌發獎金，必要時得申請修改目標；年度結束後，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發金額後補發差額。

'    利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估物件，也就是“考事”；這與傳統上以員工的工作態度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

綜合性公司的利潤中心制度□總則    第一條本辦法制定利潤中心有關的基本精神、組織原則、管理方式、次產劃分及酬金分配等基本事項。

    第二條本公司推行利潤中心制度，旨在激勵員工發揮自動自發精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報酬，出力員工獲得合理的酬金，藉以提高敬業的精神，從而加速公司的成長與發展。

    第三條利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達成的年度盈利目標，施以分層負責，從而最大限度地發揮各級人員個人的潛力，以收個別經營之效，更須注重整體管理，這樣就能發揮以公司為主體的團隊精神。

    第四條凡本公司所屬單位人員，均依本準則制定的各項業務執行標準。

    □組織原則    第五條本公司所屬單位依營業(或產品)類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中心，依據董事會的決策，總經理的指示及董事會分配的盈利目標，經營該中心所屬資材，執行營利活動。

    第六條各部設經理負責該部投資的經營及業務的經營。

    第七條部以下視業務需要設科，各設科長，承經理之命，執行各項業務活動。

    第八條總公司設祕書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部、支援各利潤中心的經營。

    (一)祕書室統籌管理全公司文書收發及資料管理。

    (二)稽核室專司分析各部的經營管理狀況，研究更新的經營管理方式，協助各部提高其生產力，並協助推行年度經營計劃，公司章則制度，各部室辦事細則，及新產品開發投資計劃的稽核。

    (三)人事室統一掌管全公司有關人事資料、考勤、招聘並支援協助各部的人力。

    (四)電腦室掌理統計分析各部有關的經營統計資料。

    (五)總務部統籌管理與規劃全公司共通性的庶務工作。

    (六)會計部除統籌掌管與記載全公司的各類帳務外，並按月分別提供各中心的資產負債及盈餘損益等經營分析所必需的各項資料。

    (七)財務部除掌管公司金錢、證券等統收統支外，並協助各部的財務排程。

       第九條本公司設下列各利潤中心：    (一)超級市場部利潤中心：負責各連銷超級市場及連銷商店貨品的批發業務。

    (二)服飾沙龍利潤中心：負責國際服飾沙龍國內外各式男女服飾銷售管理業務    (三)西點麵包利潤中心：負責各式西點、中點麵包的加工及銷售業務。

    (四)貿易利潤中心：負責本公司或代理他公司進出口業務。

    (五)業務利潤中心：負責本公司各種加工製品的銷售，促銷及機動販賣。

    (六)奶品利潤中心：負責奶品類食品的生產。

    (七)調味食品利潤中心：負責加工調製各類肉類加工品速凍食品生產。

    (八)罐頭食品利潤中心：負責各類食品罐頭生產。

    □管理方式    第十條總經理秉承董事長之命，執行董事會決議的公司年度投資報酬率目標。

    第十一條各部(中心)經理秉承總經理之命，指揮各該利潤中心，負責執行各該部的年度盈利目標，並負責該部財務的經營。

如不能達到所訂盈利目標，應自請讓賢或另調他職。

    第十二條以部(中心)為盈利單位，以其資產負債計算其損益。

    第十三條利潤中心相互間物質的收交、人力的支援，均視為內部交易，以內部往來憑證行之。

甲中心的索價高於外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購之。

    第十四條各部(中心)為經營所需資金，可經總經理的批准後向財務部貸款。

對企業中利潤中心地位的一點思考一、目前企業中利潤中心的地位及形成原因    現代市場經濟下,許多企業為了加強管理,提高效益,都採取了分權管理的方式,其中重要舉措就是實行責任會計,在企業內部建立責任中心,賦予責任中心應有的經濟責任,並對其業績進行記錄、考核和評價。

責任中心一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心。

成本中心只對成負責,利潤中心既對成本負責,又對收入、利潤負責,投資中心則對成本、利潤和投資都負責。

    目前,業中成本中心較為普及,推廣範圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,而利潤中心卻遠遠沒有被重視,其積極作用被忽視,許多企業沒有利潤中心,即使有也相當薄弱。

究其原因,筆者認為有以下幾點:    1.成本中心能得到推廣和普及,一方面在於成本中心易於劃分,成本考核指標易於得到,也易於用來進行考核評價,而且有標準成本制度那樣成熟的規範加以指導。

另一方面由於歷史的原因,長期以來,在計劃經濟體制下企業只注重成本計算,不重視收益計量。

因此在企業內也只重視劃分成本中心,不重視劃分利潤中心。

同時,在長期的實踐過程中,也確實形成了一些較科學、較成熟的成本中心劃分辦法。

    2.投資中心之所以受到青睞,一定程度上是受到西方國家跨國公司有成本的投資中心的影響。

加之國內集團化呼聲高漲,在企業集團中投資中心往往被看作為一個小企業,一個子公司,在市場經濟中有“船小好調頭”的優勢。

同時,成功的投資中心有利於企業擴大生產規模,發展規模經濟。

    3.利潤中心又緣何被冷落呢?首先,由於利潤中心劃分上有一定的模糊性,有自然的利潤中心,也有人為的利潤中心,它們具體應包含哪些環節,哪些部門,確定起來絕非易事,尤其是人為的利潤中心更不易界定。

其次,利潤中心之間的關係處理起來較為困難,主要表現在內部轉移價格的確定上,不象成本中心之間那樣,用標準成本結轉便很好。

目前,在利潤中心之間內部轉移價格的選用上有多種方案, 誰優誰劣,眾說不一。

再有,對利潤中心的考核評價也缺乏具體而有效的標準和措施,制約著利潤中心的形成和發展。

最後,企業的產權關係還不夠明晰,其微觀主體地位還不夠明確,收益計量在企業中還未得到足夠重視,對利潤的考核評價被忽視。

    二、樹立利潤中心的核心、主體地位的客觀必然性    在競爭激烈的市場經濟條件下,利潤中心得不到重視的情況應得到解決了。

筆者認為,企業在劃分責任中心時,應當以利潤中心為核心,以主體為重點,圍繞利潤中心,再劃分一定的成本中心和投資中心。

這樣做的原因是:    第一,以利潤中心為主體,有利於企業既重視成本的控制,又重視產品的銷售。

以收益計量獲取利潤為核心,這是與企業作為一個自主經營,自負盈虧,自我約束,自我發展的市場經濟實體相適應的,有利於促進企業實現經濟增長方式的轉變。

以利潤中心為主體,企業隨同其內部各個責任中心會共同重視價值指標,共同實現利潤最大化,共同承擔市場風險,這樣有利於企業整體目標的實現和風險的分解。

    第二,對原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以劃分為人為的利潤中心。

進行這種劃分以後,由於利潤中心包含著更明確的利益關係,利潤中心業績通過與利潤中心工作人員的經濟利益直接相關的利潤指標來考核評價,更有利於明確責任和加強管理。

以利潤中心為主體,並不能忽視成本控制,不能排除成本中心。

在一定條件下,單個的成本中心仍存在,而且幾個成本中心可以合併為一個利潤中心。

在利潤中心內部, 它們仍保持原有的特徵,同時受到利潤中心的調控,成本控制會由過去的“被動”型,轉變為“主動”型。

對於投資中心,目前我國暫不宜擴大規模。

這是因為國內大多數企業還沒有足夠的實力來建立眾多的投資中心,也沒有足夠的資金供投資中心靈活投資。

加之,市場體制不完善,市場機制不健全,投資風險大,投資中心往往不能獨自承擔這些風險。

因此,在目前情況下,利潤中心應加大份額,樹立主體地位。

    第三,以利潤中心為主體,更利於企業內部實行分級管理,更利於企業獲得各方面市場資訊並及時作出反映。

以利潤中心為主體,適當地劃分成本中心和投資中心,有利於內部競爭機制的形成。

對於成績卓著的利潤中心可將其升級為投資中心,對於成績不佳的利潤中心可令其降級為成本中心,這樣可充分調動職工與管理者的積極性。

    三、樹立利潤中心主體地位應注意的問題    1.利潤中心的劃分問題。

    劃分時,對有緊密相連的產、供、銷環節的責任單位可將其劃分為利潤中心,對一些不相互提供產品的成本中心可合併為一個利潤中心,對一些規模較大、在企業中地位較重的成本中心,可單獨將其劃為利潤中心。

劃分時,要注意劃清責任區域,使經濟責任落實。

利潤中心一旦劃分,就應賦予它們與其經濟責任相當的管理決策權,以提高企業的市場應變能力和盈利能力。

對於利潤中心中包含的成本中心,應保持其特徵並賦予其應有的經濟責任與權力, 這當然應在利潤中心的調控之下。

同樣,對於投資中心中包含的利潤中心也應發揮其應有的作用。

           總之,筆者認為劃分利潤中心的一個基本原則是:縱向劃分,橫向合併,責大權大。

劃分之後形成的格局是:以成本中心為基礎,以利潤中心為主體,以投資中心為籠頭。

    2.業績考核評價問題。

    利潤中心的業績考核評價是否合理,對於提高各利潤中心的積極性,提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。

這要求進行業績考核評價時應當有公正的標準和有效的措施。

    首先,對利潤中心進行考核評價的依據是利潤表上的利潤指標。

但為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標,通過高估資產虛增利潤來顯示業績,最終導致企業蒙受損失,應將責任會計與財務會計聯絡起來,實行“單軌制”,將各利潤中心看成是“相對獨立的經濟實體”,要求其自負盈虧。

在財務會計上以資本保全為基礎,收益計量為核心,遵循謹慎性原則;在責任會計上,對利潤中心進行考核評價時選擇: 可控邊際貢獻=收入-變動成本-可控固定成本,以此作為衡量指標。

具體執行時,企業首先根據各利潤中心的不同情況下達可控邊際貢獻的目標任務指標(這個指標應隨不同利潤中心的邊際貢獻的增長而有所增長),各利潤中心在完成這個指標後,以各利潤中心的可控邊際貢獻的增長率作為考評標準。

這樣,一方面可以保證各利潤中心做到資本保全,不至於虛增利潤,另一方面也可從各利潤中心長遠的整體實力的發展上對其功績進行考評。

    其次,要採取適當的激勵、約束措施。

一是讓各個利潤中心在企業的“巨集觀調控”下發展,企業給各利潤中心下達一些任務指標,從全域性整體去規劃各個利潤中心。

二是實行利潤中心的升降級制度。

在保持利潤中心主體地位的前提下,經營差的利潤中心應降級為成本中心,好的利潤中心應升級為投資中心。

開展企業內部的“兼併組合”,將競爭機制引到企業內部。

三是人事上的升降級制度。

在利潤中心升降級時其人事要隨之調整, 即使利潤中心沒有發生等級的調整,人事上的調整尤其是管理者的升降級也不可少。

這樣做,可鍛鍊一大批有專長的年輕骨幹,使之有用武之地,同時也可為企業的高階管理層提供後備力量,這對管理者積極性、主動性、創造性的發揮有極大的激勵作用。

    3.內部轉移價格問題。

    在劃分利潤中心之後,一個較為棘手的問題便是內部轉移價格的制定問題。

如果內部轉移價格制定不好,不僅不利於內部競爭機制的形成,不利於提高效率,而且會損害整個企業的利益。

為了加強競爭,提高積極性,制定內部轉移價格時應以市場為導向。

但這並不意味著我們在任何時候都要以市場價格作為內部轉移價格,必要時也可以協商價格作為內部轉移價格。

    在採用協商價格時,應同時規定交易量以買方的標準用量為限,另有買賣要求的,再用市場價格在企業內(此時扣除銷售費用)或企業外解決。

這樣做不會抑制內部交易各方的積極性,認為市場價格對自己有利的一方仍可擴大生產,利用市場價格進行交易來獲利。

對於協商價與市場價的差別給一方帶來損失的,可依據謹慎性原則將損失計入當期損益。

那麼,何時採用市場價格何時採用協商價格呢?一般地, 在市場價格介於買方最高買價與賣方最低賣價之間時,可用市場價格作為內部轉移價格,否則用協商價格利潤中心管理專題（二）什麼型別的公司適合利潤中心制度近年來，許多企業甚至政府機構，為了提升經營成果或改善管理績效，多嘗試實施利潤中心制度。

不過，一個企業是否適合實施利潤中心，應由下來條件來檢視：    一、多個事業部    一般而言，利潤中心是指一個公司依據其產品、顧客、地區或銷售渠道來建立至少兩個以上的事業部。

換言之，一個企業若只有一項產品、一個銷售區域、一類顧客、一種通路，那麼就不可能建立產品別、地區別、顧客別或通路別的利潤中心。

    多產品、多區域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是並非這樣的企業就必須設定多個事業部。

以多產品而言，如果產品之間的製造技術、服務的物件、通路和市場的差異性很小，一個部門即可提供產銷活動的多種需求，並做好管理工作，就無建立多事業部的必要。

例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由於製造技術及銷售物件並未因產品而有顯著的差異，即無分設事業布的必要。

若是勉強分別設立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費，還會增加人員、技術交流的困難。

    二、人力資源與高層支援    在利潤中心裡，經理必須縱覽產品開發、生產、行銷、財務、人事等決策。

但是大多數人基於教育背景及工作經歷，多扮演“專才”的角色。

一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會力不從心、倉皇失措。

導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。

因此，在利潤中心實施之前，必須有員工的論調計劃配合，以培養能獨當一面的管理人才。

否則，在轉任事業部經理前加以數月的職前訓練就最起碼的要求了。

    另一方面，利潤中心的實施必須獲得最高主管的支援，並樂於授權，使事業部經理權責一致，對事業布的經營成果負責。

最高主管自己要破除不願授權的障礙，避免事必躬親和過高的權利慾望，給予新上任的經理信任。

    三、獨立計算盈虧    利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。

而公司必須按期評核各利潤中心實施經營的績效，作為獎懲依據的參考。

故必須能以權責劃分原則，設計一套能獨立衡量各利潤中心盈虧的會計處理方法，方可實施。

換言之，會計人力的量與質也是實施利潤中心非常重要的條件。

    此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件：    1、必須促使利潤中心所追求的績效標準與公司的長期利益一致；    2、必須能夠激勵利潤中心的經理採取對公司有利的行動；    3、必須使利潤中心的經理覺得衡量的方法是公平的。

    如果一個企業尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績效。

不妨暫且實施目標管理或責任中心，即視業務部為收入中心，生產部門為成本中心，其他部門為費用中心，併為這些部門或中心設定績效指標。

最後以全公司損益計算後的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。

特別是中小企業會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉撥價格的設定、共同費用的分攤及事業部損益的計算等造成的障礙和困擾。

資訊中心變成“利潤中心”A集團對下屬公司的經營層，實行了關鍵績效指標（KPI）與中期述職制度相結合的考核模式。

考核內容主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款週轉天數和淨資產收益率，並且與下屬公司經理層的薪酬和獎金掛鉤。

　　資訊中心在A集團內部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，所以資訊中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標”，但卻有一些“軟”指標，比如：網路裝置完好率、資訊系統故障率等。

不過，今年試運行了半年的集團公司呼叫中心（CTI），讓路主任下決心向董事會提出“資訊中心也是利潤中心”的設想和具體的方案。

    對利潤中心的誤解　　“別誤會我的意思”，路主任一開始就趕忙宣告，“我並不是說資訊中心要賺錢去”。

因為過去一提起“利潤中心”，大家的感覺就是資訊中心想辦“電腦公司”。

路主任為此沒有少費口舌。

　　在大家認為資訊中心是“成本中心”的時候，無非是說資訊中心就是“花錢的部門”。

每年上報計算機裝置採購、更新計劃，或者應用系統開發計劃的時候，就是一大筆投入，很多人對此有看法。

這些看法歸結起來就是，搞資訊化“是開銷大，見效少”的事情。

　　自從年初公司開通CTI之後，短短3個月的時間，從集團公司董事會到下屬公司經理層，對資訊系統的價值有了直觀的感受：客戶服務的響應時間，從過去的1～2天縮短為4個小時，而且基本達到無地域限制、無時間限制的水平；權威機構監測的客戶服務滿意度足足提高了15個百分點！　　在大家對呼叫中心的赫赫戰果刮目相看的時候，路主任提出“資訊中心是利潤中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為資訊中心想“創收”了。

    拿什麼考核資訊中心？　　呼叫中心的員工都有成就感，因為公司的客戶服務品質通過呼叫中心的工作得到了極大的改善。

但不管呼叫中心取得多大成績，似乎與資訊中心的運營維護只存在間接關係。

資訊中心做好資料庫維護、路由器維護和伺服器維護的工作，對呼叫中心而言只是“本職工作”。

　　“這麼說並不錯，但如何準確衡量資訊中心對利潤的貢獻？這並不是無所謂的問題”，路主任不怕別人說他在“爭功請賞”，他認為這是正確估價資訊中心對公司利潤貢獻的必要前提。

　　路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績，對資訊中心員工付出的努力給予表揚，容易掩蓋資訊中心作為公司‘資產使用’部門的屬性”。

　　資訊中心維護著集團上下數千臺（套）計算機裝置、幾十個規模不同的網路系統、十多套應用系統，總價值在數千萬元。

　　“這還不算每年投入的裝置更新、系統升級、員工培訓和系統開發費用”，路主任這樣解釋自己的觀點，“如此大量的資產投入到資訊系統上來，實際上佔用了公司寶貴的資本資源。

”　　這些資本佔用是否發揮了足夠的效力？是否為公司創造了可觀僅是從工作量、工作效率和質量上考核。

    衡量資產使用率　　衡量資訊系統的資產使用率，是路主任認為體現“資訊中心也是利潤中心”的初步想法。

“利潤中心的叫法可能不是很恰當”，路主任也這麼覺得，“但是這其實是換個角度看資訊化的價值的大問題。

”　　“資訊中心的工作為相關部門帶來了多少價值，應該是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量績效的指標，定在服務質量、安全水平、系統利用率和內部客戶滿意度上，可以有效地評價資訊中心創造的價值，這其實就是資訊中心對公司利潤的貢獻。

”　　隨著公司資訊化程度的不斷提高，資訊系統已經與業務系統密不可分，如此現狀對資訊中心的職能提出了新的挑戰：衡量資訊中心的績效，實際上就是衡量企業業務的績效，就是衡量企業在資訊化領域的投資回報，最終是衡量資訊化的投資價值。

　　“這種想法的目的，還不簡單是為了衡量資訊中心的價值貢獻，而是為了更好地評價資訊系統的投資方向”，在這個問題上，路主任很有自己的一番見解，“扭轉公司股東和董事會對IT投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過於用量化的方法，計算出資訊系統對資本的有效利用及其價值。

”    EVA：評價資產利用效果的新觀點　　利潤和成本是傳統企業經理關注的兩個核心指標，用最低的成本獲得最大的利潤，是傳統公司經理實現股東價值的正確選擇。

　　如果有一天，有人告訴經理們這樣思考“成本”和“利潤”的關係並不完整時，可能有人會感到詫異。

這正是EVA（EconomicValue-Added，經濟增加值）試圖探討的現代公司管理新理念。

　　EVA，比較簡單的定義是指在扣除產生利潤而投資的資本成本之後所剩下的利潤。

也就是被經濟學家長期稱之為“剩餘收入”或者“經濟利潤”的一種概念，其理論淵源出自於諾貝爾經濟學獎獲得者，美國經濟學家默頓•米勒和弗蘭科•莫迪利亞尼在1958年至1961年關於公司價值的經濟模型的一系列論文。

　　與傳統計算公司利潤的財務方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。

歐洲工商管理學院研究生院教授S•DavidYoung和美國股東價值顧問公司總裁StephenF•O'Byrne，在2001年出版的著作《EVA與價值管理：實用指南（EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation）》指出，“公司經理們必須牢記的主要教訓是：資本具有高度的流動性”， 由於資本的這種流動性，作為權益資本的使用成本，必須作為衡量股東價值回報的重要因素。

　　這樣考慮問題有三個方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤的正確方法。

任何投資——包括資訊化投資——都要使用資本；在公司使用資本的時候，如果不計較資本的成本，將使公司經營者認為資本是“免費”使用的；這樣一來，直接的後果就是在投資行為上，不能正確估價投資的有效性。

　　其二，EVA使經理層的決策與股東財富相一致。

EVA的可持續性增長將會帶來公司市場價值的增值。

EVA的當前的絕對水平並不真起決定性作用，重要的是EVA的增長，正是EVA的增長為股東財富帶來連續增長。

　　其三，EVA管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關於企業成功與失敗的心態。

由於像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。

　　EVA的觀點，讓企業衡量其價值的時候，除了關注傳統的財務指標之外，還關注一些非財務的指標。

這樣一來，“利潤”一詞就顯得較為偏狹。

在美國《財富》雜誌評選最受尊敬的公司所使用的8項指標中，只有3項指標是財務指標，另外的5項是：創新；管理質量；社會與環境的責任心；吸引、開發和留用人才的能力；產品和服務的質量。

利潤中心的實施型別企業根據產品、地區、顧客、及通路建立利潤中心時，因為對利潤中心的認知不同，而產生下面四種類型：    一、“產銷合一”型    美國通用汽車事業部組織，是典型的利潤中心“產銷合一”的形式。

根據１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業部只包含生產及銷售兩種專業功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心型別。

財務、研究實驗、工程、採購、設計、行銷及人事等幕僚功能設置於事業部之外。

    “產銷合一”型的利潤中心只維持最基本的利潤中心形態，即僅包含生產部門和銷售部門。

幕僚部門如會計、技術、管理等在事業部之外成立。

他們提供事業部所需的各種專業服務，因此而產生的費用由每一事業部共同來分攤。

換言之，“產銷合一”型的利潤中心是“毛”利潤中心。

    二、“產銷分離”型    有些企業在實施利潤中心時並未建立“產銷合一”的形態，依然維持功能性的組織，但是經營者想知道生產部到底績效如何，於是將工廠生產的各種產品設定了轉撥價格，“賣”給銷售部。

譬如某電線電纜公司的生產部將製造出的產品賣給營業部，生產部的績效以毛利評估，營業部則以賣給顧客的市價扣減轉撥價格得到的銷售毛裡來衡量績效。

    但如果經營者的目的只是想了解生產部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？其實在功能性組織下，每個部門都有專業性的功能與任務，只要在年初依據這些部門的職責設定目標，然後定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。

也就是說，企業在無法將功能性的組織改變為產銷合一的利潤中心時，只要實施目標管理一樣可以達到評估績效的目的。

    三、“子公司”型    有些企業集團是將營業專案不同或散佈國內外的各公司作為利潤中心。

如在震旦集團組織系統中，由震旦行（母公司）轉投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，並以其經營成果的良莠來決定是否擴大或緊縮業務活動。

不過震旦行在其企業內部又以產品或通路為基礎，建立不同的事業部，並將各地的分公司當作利潤中心來管理。

    四、“各部門”型    有些企業的經營者不但希望能夠了解生產部或銷售部的績效，把產銷以外的所有幕僚或服務部門皆當作利潤中心，分別計算它們的損益。

事實上這些部門只提供諮詢或支援性工作，它們所“交易”的物件都是“內部顧客”。

    實施這一型別的利潤中心，設計轉撥價格是關鍵，應儘量避免引起各部門的紛爭。

而並非每一部門轉為利潤中心後都能發揮利潤中心的功效，應結合實際情況給部門定位。

利潤中心與功能性組織優缺點之比較一、功能性組織的形成    許多企業在實施利潤中心制度之前，都是採取功能性組織。

簡單地說，功能性組織是制按照企業功能，包括生產、行銷、財務、人事、研發等來建立部門，這是被企業界廣泛採用的組織方式。

不過“企業功能”隨行業的不同而異。

例如銀行的企業包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫院則包括醫療、護理、藥劑、鐳射等。

    儘管存在行業差別，功能性組織有著最大的共同點即將企業或機構的營業或服務收入功能劃歸營業部或業務部，將主要的支出或成本劃歸生產部或採購部。

換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業的基本活動劃分為許多專業的部門外，主要的收入部門和支出部門絕對是分開的，各有不同的主管掌理。

也就是說，全公司只有一張“損益表”，只有總經理才能對營運結果負責——盈或虧負責，其他部門主管通常只能單獨對“支出”或對“收入”一項負責。

    二、功能性組織的優點    由於功能性組織是按產業功能來建立部門，業務範圍較為單純。

只有一種產品，或營業區域較小的企業，特別適合採用此種組織方式，因為它具備了下列的各項優點：    １、各部門專業化，工作效率高    各部門均按照企業功能來建立，因此分工的結果是每一部門的工作相當專業化，人員的配置也比較能夠符合其專長或技能，而且每天從事的工作性質相仿，亦能發揮熟能生巧、觸類旁通的作用。

    ２、人員訓練簡單，內部溝通良好    由於各部門的人員執行同質性很高的工作，因此，只需要單一的專業知識或能力培養訓練，加以部門內使用“共同語言”，對建立共同的工作理念與行為規範，亦比較容易形成共識，有助凝聚團隊精神。

    ３、組織分工明確，不會重複浪費    功能性組織因為各部門分工明確，不會發生疊床架屋的情形，組織比較簡單單純，而且專業人員集中在一個部門，彼此能夠取長補短，各部門人員編制比較不會重複，人力可以統合運用，全公司的人事費比較不會浪費。

    ４、高階主管容易控制各部門在功能性組織的形態下，各部門主管只就其部門內的事務來做決定，即所謂“井水不犯河水”；但是牽涉到跨部門的事情就無能為力，必須由最高主管出面協調斡旋。

換言之，各部門主管只要是跨部門的問題，只有遵從最高主管的意見，因此，最高主管對各部門的影響力相當大，對各部門的控制程度也比較深入。

    三、功能性組織的缺點    所謂“陽光的背後必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項優點，但隨之而來的缺點也無可避免：    １、最高主管單獨承擔盈虧責任    由於功能性組織的部門主管，只能對“收入”或“支出”負責，沒有任何部門一方面有收入同時又有指出，也就無法編制其損益表，並對盈虧負責，造成大家得過且過、渾水摸魚的心態，缺乏積極做事的心理氣候，難以發揮激勵作用。

    ２、最高主管日常工作繁重    由於企業內跨部門之間的紛爭相當多，譬如產銷協調的問題，生產部門希望量大樣少，而銷售部門企求樣多量少，此類問題均賴最高主管來處理和解決。

造成最高主管花很多時間來排除日常工作的疑難，對企業的未來發展和經營策略反而無法投入很多精力，以致“人無遠慮必有近憂”的後遺症一一出現。

這也是各國的大企業缺乏“百年老店”的原因之一。

    ３、無法實施差異化管理    功能性組織通常強調一致性原則，換言之，公司只允許一套人事、行銷或財務政策。

當一個公司規模很小，營業範圍有限時，管理上的問題不大；但是，當產品的種類繁多，顧客的需求有很大差別，或市場區域遼闊，各地市場有顯著的差異，一致性就難以維持下去。

    ４、只能培養“專才”，不能造就“通才”    在功能性組織的薰陶下，員工很容易被培養成“專才”，但對本部門以外的事務就一知半解，不但於其他部門溝通不良，甚至妨礙造就“通才”，使公司的接班人後繼乏力。

一些專才如銷售、技術人員，由於在專業領域的出色表現，提升到管理層後仍然只關注自己的業務，不去理解和執行公司的管理方針，以致出現領導個人業績出色而部門績效低下的現象。

    由以上的優缺點來看，功能性組織比較適合產品固定、效率優先的企業，如鋼鐵、水泥等製造企業。

一旦企業走向多元化經營，注重市場或顧客的反應速度，則企業的組織形態就必須轉向利潤中心的模式。

    四、利潤中心的優點    一個若能依據產品、地區、顧客及行銷通路為基礎構建利潤中心制度，設定許多的事業部，並能獨立計算盈虧，將可獲得下列效益：    １、容易衡量個事業部的績效    盈虧雖然不是衡量績效的唯一指標，但是最重要的指標。

因為盈虧的數字可以協助經營者來判斷這個部門或子公司是否對公司有利潤貢獻或殘餘利益。

前者是指總收入扣除總變動成本後的餘額，有利於總固定成本的收回及淨利的產生。

後者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本後的利益。

換言之，衡量一個利潤中心的績效，必須以投資回報率來評估。

因此，這個事業部已由利潤中心升至投資中心的層次。

    由於用盈虧或投資回報率來評量績效，能直接反映各單位的經營成果，因此利潤中心的實施頗能符合業主的期望，不惜重構組織形態。

    ２、減輕總經理負擔，專注於企業戰略    利潤中心是分權式的組織，則事業部主管有相當的權責，特別是對於產銷部門之間的衝突有排解及決定的責任和權力，共同的利害關係也能促使各部相互協調，因此可以免除總經理的牽涉與干預，而專注於企業的經營方向與發展戰略，以圖長治久安。

    ３、培養總經理人才    在功能性組織之下，若無完善的輪調製度，只能培養出專業人才，缺乏能都權衡全域性的通才。

利潤中心制度有利於造就具有跨功能性部門管理能力的人才，為總經理候選人的培養及任用考核提供了通路。

以通用汽車的理想型利潤中心而言，事業部的經理不但能夠指揮產銷部門，甚至能夠管轄工程、財務及人事等部門，扮演如同“小公司”總經理的角色。

    ４、提高企業整體競爭力和工作效率    成立利潤中心後，各部門有明確的職責，工作稍有差池立即反映出成本或費用增加、收入減少，影響當期損益表的盈虧，直接影響利潤中心的獎懲特別是獎金的分配。

相關人員責無旁貸，工作效率大為提升。

過去無法衡量績效的部門，無法在這種制度下繼續混水摸魚，取消功能性結構反而使各功能體全力以赴，公司整體競爭力得到極大提高。

    五、利潤中心的缺點    １、歷史包袱難以卸除    利潤中心經常以自身創造出來的盈虧作為獎懲的依據。

但利潤中心的盈虧可能是“前人種樹後人乘涼”，也可能是以前留下的爛攤子，很難劃分前後任的責任歸屬。

除非利潤中心的績效評估能從短期的損益多寡，改變為較長期的投資報酬增減，否則對利潤中心的獎懲並不完全符合當前真正的表現。

    ２、組織疊床架屋    利潤中心是相對獨立的結構，因此各利潤中心均出現性質相同的專業部門。

同性質的部門太多，人事費用增加，工作有時也會劃分不清，且各利潤中心的人少有交流或相輔相成的機會。

對外部顧客而言，有時也不直到究竟哪一個利潤中心的部門才是他該接洽的視窗。

    ３、轉撥計價難訂，共同費用分攤困難    利潤中心不管是以哪一種擠出來建立，經常會發生產品或服務在不同的利潤中心之間轉移，轉撥價格的問題隨之而來。

轉出的部門總是希望轉撥價格越高越好，反之，轉入的部門無不設法爭取較低的價格。

要訂出一個公平合理、雙方皆大歡喜的價格誠屬不易。

因為不管依據成本或市價來設定轉撥價格，這種資料的取得有時相當不易，而正確性也受到懷疑。

不是所有的利潤中心都能完全自給自足，為許多利潤中心提供的行政或技術的服務於諮詢，由此引來的共同費用分攤問題也難以避免。

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