麥肯錫7 Steps 解決問題的七步驟#問題解構篇 - 矽谷獨角獸學院

因為這樣，麥肯錫顧問練就一套有系統的方法與步驟，讓他們得以在極短的時間內，運用科學方法與邏輯思考，將問題抽絲剝繭，導出合理且正確的答案。

能具備這概念會非常好，但 ... SkiptoContent Home Tips麥肯錫7Steps解決問題的七步驟#問題解構篇 在中國，人們給它取了一個非常美的別稱－「七部沈思」(7-StepProblemSolving) 很多時候我們遇到的問題本身是很模糊的，要如何更有架構的將大問題拆解成更小的問題，有邏輯地敘述出來，考驗的是整體的思考脈絡。

今天向各位介紹麥肯錫解決問題的七大步驟，透過這些脈絡的訓練，你也能擁有更快解決問題的能力！ 七大解決問題步驟（7-StepProblemSolving） 在中國，人們給它取了一個非常美的別稱－「七部沈思」(7-StepProblemSolving)。

這是麥肯錫每一位顧問遵循的解決問題流程，因為麥肯錫的顧問時常在第一天接觸到客戶的問題時，就被上司要求要提出「首日答案」(Day1Answer)。

因為這樣，麥肯錫顧問練就一套有系統的方法與步驟，讓他們得以在極短的時間內，運用科學方法與邏輯思考，將問題抽絲剝繭，導出合理且正確的答案。

能具備這概念會非常好，但實務上不一定每次都得堅持走完這些流程。

麥肯錫解決問題七大步驟 為何7-Step概念非常重要？ 幫誰解決問題：在開始前要先知道從誰的角度發想問題，才能更宏觀的提出解決方案，確認問題最核心的意義（從不同人的角度出發，解決問題的方式都不同）確認關係：相關性不等於因果性，一件事情必須要先釐清它是因果、相關，或只是一個偶發狀況(randomfacts)，才能發展出故事線(storyline)的方向見全局：退一步，才能既見樹又見林 McKinsey7-StepProblemSolvingProcess(PC:LewisLin) 簡單來說這七大步驟分別是： 定義問題→解構問題→排出問題的優先順序→開始前先知道要做什麼→開始做→ 理出資訊→簡報資訊 定義問題DefineProblem 就像在解數學的限制式ㄧ樣，在一開始得先假設要用什麼方法解決，並標示出有哪些資源、限制。

而問題本身最好是開放式的問法，且要先把要方向講清楚（如針對onlinemarketing），但也不把方式鎖死（如：不說要用LINE補貼、觸及），才能討論出更小範圍的事情，如價格、顧客、分群、通路等。

要注意的是，一開始問題顆粒度不要太細，要跟大家align方向後再開始。

而在真實操演中，顧問們得在第一週就限縮要深入探討的問題，實務上還是會回去重新定義問題，是一個不斷迭代(iterate)的過程。

所以最好的方式是，當完成一版後就先去跟客戶討論，去aligh方向，再繼續開始。

做思想上的巨人，不做行動上的懶人（很喜歡Howard這句經典名言！XD）很多時候我們經常在問題還沒搞懂前就一頭栽進去做事，下次試著釐清問題，想好策略後，剩下的就簡單了！ 好的問題陳述(problemstatement)需考慮以下要素，包括：a)不講事實，問題需具備某種程度的爭議性(provokingstatement)b)定義問題時要具體，不能過於籠統c)定義的問題必須是要可執行的(actionalable)，要有執行者、期限、時間軸d)需要決策者幫你什麼？決策者可能也是一個actionowner，如：批准預算定義問題時，可以朝著「用20s講清楚你們在做什麼」為方向去想，要有「時間」、「數字」、「可執行的事情」、「把握SMART原則」(resources,political,capacityconstraintswhat’sbarrierinthemarket?what’sthebarrierforyoutorealize?what’sthebackgroundyouneedtoknow?)ProblemDefinitionWorksheet全球麥肯錫顧問都統一使用這個structure發想問題、取得共識，這麼做的好處是能確保每個不同部門都能有共同的問題思考方法，做事不需要熱機。

通常在執行專案前每位顧問都會坐下來完成這份表格，完成後彼此互相核對，最終會產出一份大家都認同的worksheet才開始採取行動。

Howard笑稱，在麥肯錫每一位顧問都像是一個USB，擁有「隨插即用」的強大效能！XDa)Perspective/context：搞清楚服務的對象是誰（如：服務CEO時就不用提員工餐廳食物成本過高的問題)b)Keydecisionmakersandstakeholders：找出關鍵的決策者c)Criteriaforsuccess：從各stakeholder的角度去看成功的定義，再去平衡它（如：轉虧為盈、提高毛利率、提高所有員工對HR部門的滿意度）d)Scopeofsolutionspace：把要解決問題的範圍定義的非常清楚，才知道接下來要做或不做什麼（如：避開客戶兩三年前嘗試失敗的東西）e)Barrierstoimpact：敘述實際執行上會遇到什麼困難（如：風險、缺乏資金、缺乏人才） Tryityourself!試著做完之後就會發現比想像中的困難許多！(PC:LewisLin) ProblemStatementDefinition(PC:LewisLin) ProblemStatementExample(PC:LewisLin) 運用SMART原則，寫下ProblemStatementSpecific：如要冰/熱美式？Measureable：定義的問題是能測量的。

如減肥VS減三公斤的體脂肪，後者較佳Action-oriented：想要請別人做什麼？Relevant(totheproblem)：與問題是要有關聯性的Time-bound：耗時多久才能解決。

兩年/三個月的問題，解決過程一定天壤之別 McKinseySMART原則(PC:LewisLin) 以Oilcorefinery做舉例 (PC:LewisLin) 公司賺不到錢是事實，要提煉出：一步一步變糟糕了fact是最沒用的，要有insight、implication(啟發)，再來才是行動要不要改善呢？（不具爭議性的論述＝廢話）能不能用不同的方法去改善呢？（問題範圍太廣了，要明確定義出問題，是要revenueup或costdown？） (PC:LewisLin) 建構問題ProblemStructuring 在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表，將問題拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題(sub-topic)，或是提出以事實為基礎的假設，並且提出足以支持假設的論點。

最常用的方法是邏輯樹狀圖(issuetree)。

為什它很重要？ 將大問題拆解成無數個子議題確保維持問題解決的完整性幫助團隊與客戶建立一個共同的問題架構 通常在頗析問題初期，都會使用IssueTree去縮小問題，到了後期才會使用HypothesisTree去建立論述。

無論是哪一種方法，在一開始都是先設立“objective/issues/hypothesis”，再來子議題以“reason/option/goal+resulting+outcome”方法呈現。

IssueTrees無論怎麼切，只要能解決問題都是好的切法。

（推薦閱讀：管顧資源懶人包17MBAConsultingCasebookFreePracticeCases） (PC:LewisLin) 練習問題ㄧ：飯店業者該如何做，才能提升收益？ 練習問題二：製毯業該如何做，才能增加利潤？ 延伸閱讀：幫助客戶解決問題的LinkedIn業務，將世界級產品帶回臺灣 其他有用的收穫 在實際演練時，我們組為了找出更完善的答案，所以花了許多時間在檢視細節，也因此造成最後沒能將表格全部填寫完畢。

我們學到了當時間有限時，也要硬著頭皮把事情做完，即便不是100%perfect。

有時候都會害怕太頻繁地發問或向長官要資料會打擾到他們，但一旦想通了做事的目的是為了替公司解決問題時，就不會有這些庸人自擾的問題出現。

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