年資5~10年的熟手，最常考慮離職！優秀主管會做這3件事留才

資誠為台灣知名上市公司執行大型員工敬業度調查，深入研究各項關鍵因子，提出讓員工更加敬業、提高對組織的情感承諾及工作投入度的3 個策略。

1. 賦予「 ... 年資5~10年的熟手，最常考慮離職！優秀主管會做這３件事留才 年資5~10年的熟手，最常考慮離職！優秀主管會做這３件事留才 2021-08-31T15:27:51+0800 2021-08-31T10:15:00+0800 https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png 經理人Managertoday 資誠企管顧問公司董事桂竹安 https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2021-08/[email protected] 綜觀過往經驗與本次調查結果，「年資5至10年」員工的敬業度和留任意願，和其他年資的族群相比，常居於高風險區。

面對這些即戰力，主管怎麼留才？ 「ESG永續發展」已成為近年企業管理的顯學，其中「員工敬業度」的追蹤與改善，是衡量人力資本永續面向的關鍵評量指標之一。

根據蓋洛普（Gallup）研究，員工敬業度較高的企業，在獲利、留才率、生產力及顧客忠誠度等指標，都有更優異的表現。

資誠為台灣知名上市公司執行大型員工敬業度調查，深入研究各項關鍵因子，提出讓員工更加敬業、提高對組織的情感承諾及工作投入度的3個策略。

1.賦予「熟手員工」更高的工作動機 綜觀過往經驗與本次調查結果，「年資5至10年」員工的敬業度和留任意願，和其他年資的族群相比，常居於高風險區。

這些熟手員工多為知道自己任務執掌、能適應企業與團隊運作模式，實為企業需優先留任的即戰力，卻最常考慮離開。

延伸閱讀 留才怎麼做？員工想離職，主管該怎麼留下他？我的5個關鍵做法 建議主管思考如何賦予這群能自我監督、獨立作戰的「熟手員工」更高的工作動機，例如提供明確的職涯發展目標、具挑戰性的管理責任，敦促他們持續學習成長，並搭配適當的獎酬計畫，以達長期留才的目的。

2.主管多採取激勵型溝通 分析結果顯示，預期自身績效良好的員工，敬業度較高；反之，預期自身表現中下者，敬業度較低。

此結果高度呼應心理學研究中自我效能（self-efficacy）與畢馬龍效應（PygmalionEffect）的主張：正面的自我認知，能提升個體的績效表現。

建議主管多採取激勵型的溝通，肯定同仁的正向行為，提高他們對於自我的正面認知。

對於表現不如預期的員工，則清楚地溝通績效期待，給予具體的建設型回饋，讓員工建立自己「能做得更好」的信心，強化績效與敬業度的正向循環。

延伸閱讀 優秀員工不斷離職，主管該如何是好？聰明老闆都會做的3個留才辦法 3.適時邀請員工參與重要決策 相較一般員工，高績效員工更重視主管對於策略、營運方向的論述，以及自身是否有參與決策和表達意見的機會。

為了有效提升高績效員工的敬業度及留任意願，提供員工發聲管道，提升溝通效能，實為企業當務之急。

建議企業定期檢視內部溝通品質、增加多元化的溝通管道、強化員工對於企業策略與營運方向的正確理解，以及確保員工能將個人工作目標與企業策略方向進行連結。

除了鼓勵員工發聲，適時邀請員工參與和他們自身相關的重要決策，透過聆聽與凝聚員工意見的過程，塑造內部共識，亦能強化員工對政策方針乃至組織的認同感。

隨著時代變遷以及企業轉型，人才重視與追尋的目標正在改變，從事「有意義的工作」成為驅動新世代員工投入與否的重要因子，進而影響企業在組織與人力資源措施上，資源投入的優先順序。

建議主管持續分析追蹤各員工群體所重視的敬業度驅動因子，問對關鍵問題，校準人力資源策略與行動方案，讓敬業度調查真正成為企業邁向永續發展的指路明燈。

（本文為讀者投稿。

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根據蓋洛普（Gallup）研究，員工敬業度較高的企業，在獲利、留才率、生產力及顧客忠誠度等指標，都有更優異的表現。

資誠為台灣知名上市公司執行大型員工敬業度調查，深入研究各項關鍵因子，提出讓員工更加敬業、提高對組織的情感承諾及工作投入度的3個策略。

1.賦予「熟手員工」更高的工作動機 綜觀過往經驗與本次調查結果，「年資5至10年」員工的敬業度和留任意願，和其他年資的族群相比，常居於高風險區。

這些熟手員工多為知道自己任務執掌、能適應企業與團隊運作模式，實為企業需優先留任的即戰力，卻最常考慮離開。

延伸閱讀 留才怎麼做？員工想離職，主管該怎麼留下他？我的5個關鍵做法 建議主管思考如何賦予這群能自我監督、獨立作戰的「熟手員工」更高的工作動機，例如提供明確的職涯發展目標、具挑戰性的管理責任，敦促他們持續學習成長，並搭配適當的獎酬計畫，以達長期留才的目的。

2.主管多採取激勵型溝通 分析結果顯示，預期自身績效良好的員工，敬業度較高；反之，預期自身表現中下者，敬業度較低。

此結果高度呼應心理學研究中自我效能（self-efficacy）與畢馬龍效應（PygmalionEffect）的主張：正面的自我認知，能提升個體的績效表現。

建議主管多採取激勵型的溝通，肯定同仁的正向行為，提高他們對於自我的正面認知。

對於表現不如預期的員工，則清楚地溝通績效期待，給予具體的建設型回饋，讓員工建立自己「能做得更好」的信心，強化績效與敬業度的正向循環。

延伸閱讀 優秀員工不斷離職，主管該如何是好？聰明老闆都會做的3個留才辦法 3.適時邀請員工參與重要決策 相較一般員工，高績效員工更重視主管對於策略、營運方向的論述，以及自身是否有參與決策和表達意見的機會。

為了有效提升高績效員工的敬業度及留任意願，提供員工發聲管道，提升溝通效能，實為企業當務之急。

建議企業定期檢視內部溝通品質、增加多元化的溝通管道、強化員工對於企業策略與營運方向的正確理解，以及確保員工能將個人工作目標與企業策略方向進行連結。

除了鼓勵員工發聲，適時邀請員工參與和他們自身相關的重要決策，透過聆聽與凝聚員工意見的過程，塑造內部共識，亦能強化員工對政策方針乃至組織的認同感。

隨著時代變遷以及企業轉型，人才重視與追尋的目標正在改變，從事「有意義的工作」成為驅動新世代員工投入與否的重要因子，進而影響企業在組織與人力資源措施上，資源投入的優先順序。

建議主管持續分析追蹤各員工群體所重視的敬業度驅動因子，問對關鍵問題，校準人力資源策略與行動方案，讓敬業度調查真正成為企業邁向永續發展的指路明燈。

（本文為讀者投稿。

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