師法日本人的隱形冠軍，哈伯精密「打群架」打通零碳轉型

1981年，哈伯只是台灣冷卻機小廠，41年來，透過師法日本客戶經營法， ... 清掃、清潔、素養）打造公司紀律，且強調創造價值、差異化，不打價格戰。

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我了解關閉首頁產經傳產師法日本人的隱形冠軍，哈伯精密「打群架」打通零碳轉型上下游供應鏈要像400公尺接力，相互合作完美配合文/王昱翔   攝影/黃菁慧2022-04-09瀏覽數28,900+圖／黃菁慧攝1981年，哈伯只是台灣冷卻機小廠，41年來，透過師法日本客戶經營法，搖身一變成為全球冷卻機市占冠軍，如今更宣告，要帶著供應鏈一起零碳轉型，要靠打群架搶商機。

究竟哈伯董事長許文憲如何做到？「我們2017年到歐洲就被收稅了，你不提早幾年布局，怎麼做生意？」說話的，是哈伯董事長許文憲。

哈伯生產冷卻機，過去使用不少含氟冷媒，所以比同業都更早遇到永續壓力。

許文憲同時還身兼台灣工具機公會理事長，更令他憂心的是現在全球電子業、汽車業都高呼淨零碳排，嚴格要求供應鏈一起「綠化」。

他認為，將來台灣工具機產業肯定無法置身事外，必須盡快轉型。

「一定要緊鑼密鼓跟上，不是你做不做的問題，而是你未來競爭力在哪？客戶要不要你？會不會因此被擠出市場？」許文憲不諱言。

然而，台灣工具機產業多以中小企業為主，未必懂減碳，更缺乏資金投入轉型，究竟該如何應戰？哈伯的轉型歷程或可提供借鏡。

師法日本客戶，哈伯從小工廠變世界冠軍回到1981年，許文憲剛成立哈伯精密，堪稱是台灣最老牌的冷卻機廠，惟早年國際競爭激烈，哈伯規模小、品質跟不上對手，所以做生意頻頻碰壁。

好在許文憲精明，一有機會就向日本國際級客戶討教經營之道，才發現，原來日本人都用一套5S管理法（整理、整頓、清掃、清潔、素養）打造公司紀律，且強調創造價值、差異化，不打價格戰。

日本人這堂課，不只點醒許文憲，更奠定哈伯的經營基礎。

自此，許文憲決心聚焦品質、研發、管理、客製化，甚至將冷卻機的溫差降到0.01度，遠遠甩開同業，逐步搶食市占，變身世界第一。

延伸閱讀趕不上就淘汰！「綠色工具機」洗牌賽，台灣吃得到大餅嗎？「我們一路上很有危機意識，」許文憲說，也是這套經營學，令他及早意識到，淨零碳排、永續，恐怕就是未來企業最大的競爭力和價值。

圖／哈伯精密董事長許文憲。

黃菁惠攝他記得，2015年幾家大客戶開始就要求哈伯減少設備冷媒、碳排，當時他便研判浪潮勢不可擋，趕緊展開轉型。

首先，技術方面，哈伯開發出自然熱對流技術，取代傳統高汙染冷媒，同時還導入機聯網提高機台效能，盡可能優化產品的環保價值。

其次，許文憲還特地投資一座環境實驗室，在裡頭模擬全球各地溫度，確保冷卻機在不同環境下，都能維持高效節能。

哈伯帶供應鏈轉型，源自日本人的經營法然而，轉型到半路卻卡關了，因為哈伯冷卻機的馬達、壓縮機都來自外購，無法自行研發改良；同時，這些供應商又多是中小企業，壓根不懂永續，也無資源開發節能產品，紛紛拒絕開發新品。

儘管碰壁，許文憲並未淘汰供應商，反倒阿莎力提議，不如由哈伯幫忙出資買模具、輔導開發節能新品，而供應商則允諾獨家供應哈伯，但若日後要供應其他業者，哈伯另收權利金。

「這是我跟日本人學的，他們跟供應商買貨，就會當成公司生產一環，不會隨便淘汰，反而是要找出問題來解決，」許文憲說。

他進一步解釋，如果只是一味更換供應商，而不解決根本問題，終究治標不治本，換言之，透過以大帶小轉型、打群架的合作模式，才有機會突圍。

運動員出身的許文憲，以400公尺接力賽比喻台灣工具機轉型：上下游供應鏈，就像接力的前棒後棒，誰跑快一步、慢一秒，恐怕都會掉棒，必需相互合作、完美配合，才能掌握輸贏的關鍵剎那。

台灣工具機產業以中小企業為主，未來除了靠政府輔導，產業更要攜手打群架，合作接棒、一同轉型，才有望搶下全球綠色製造商機。

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