搞清楚現在是什麼狀況？ - 四月雪的網誌

現在的專案管理已經不是「Keep on track」or「on Schedule」or「no delay 」就達成任務，而是要「Pull in Schedule」「提前交貨」，用一樣的品質與較 ... 四月雪的網誌 作家：四月雪 文章 相簿 文章列表 Top 所有文章/目前分類：知識學習|商業管理 搞清楚現在是什麼狀況？ 2012/09/1601:55:12 瀏覽：14064 迴響：0 推薦：5 引用0 身為PM，隋時隨地要注意的就是─搞清楚現在是什麼狀況？ 說正經的，無論什麼人，都應該隋時隨地搞清楚現在是什麼狀況吧？ 以PM的工作而言，常常會搞不清楚的狀況的有以下五點： 一、搞不清楚專案進行的流程，搞不清楚專案中某些工作項目的流程。

      以電子產品研發生產的專案而言，通常是EVT→DVT→PVT→MP。

有的時候是EVT→PVT→MP。

我曾做過EVT過就直接MP的案子。

因為產品的競爭越來越激烈，OEM/ODM客戶除了要求cost要低以外，Schedule也要快，越快推出市場對他們越有利。

對PM而言，搞清楚專案進行的流程，及每個工作項目的流程，才有辦法領導teammember，在always被壓縮的schdule中，東扣西減，東拜託西highlight的去搶時間，搶進度。

現在的專案管理已經不是「Keepontrack」or「onSchedule」or「nodelay」就達成任務，而是要「PullinSchedule」「提前交貨」，用一樣的品質與較低的Cost。

每個客戶都是這樣要求的。

二、搞不清楚事情的輕重緩急，訂不出先後順序。

     聽過緊急不重要，重要不緊急的例子吧？畫一個九宮格，上面兩格是「緊急」與「不緊急」，左邊的兩格是「重要」與「不重要」。

它們會形成四種組合。

A.緊急且重要的事B.重要而不緊急的事C.緊急而不重要的事D.不重要且不緊急的事 這四種事情請問處理的先後順序？ -該最後處理的是D.不重要不緊急的事，這一點相信都沒有異議。

-該最優先處理的事是A.緊急重要的事，這我相信大家也都同意。

但B跟C哪一件事情要先處理呢？ 重要而不緊急的事，與緊急而不重要的事哪一件事情要先處理呢？ 我在參加一個企管研習營的時候，竟然有一半的人都答錯。

許多人認為緊急的事情當然要先處理。

但他們忽略了在現實世界中，有太多緊急而不重要的事情，佔用資源與時間，結果耽誤了重要的事情。

正確答案應該是，重要而不緊急的事要比緊急不重要的事先處理。

你答對了嗎？ 重要的事情現在也許不緊急，下一刻說不定就緊急了。

而不重要的事既然不重要，根本不需要去處理。

除非你真的很空閒，沒有其他重要事情可做，再去做那些不重要的事。

例如整理電腦裡的多餘檔案、例如向公司申請文具等等。

光以緊急與重要來分優先順序，還是會有盲點。

有時候某件事情重要性不那麼高，但是有時間約束，例如訂位、每月的費用請款、例行會議等等。

似乎沒有訂單、客戶聯繫、出貨等來得重要，但它們具有時效性，不及時處理又不行。

那怎麼辦呢？ 在此，我要提供另一個決定優先順序的方法，是筆者的獨創。

除了「緊急」與「重要」的比較之外，也要以「必要性」與「具時效性」來決定處理的先後順序。

例如某PM現在有兩件事要做，一是為第二天的廠商來訪預訂會議室，二是排出新專案的預算表。

這兩件事表面上看來排預算表比起預訂會議室要重要的多，但是預訂會議室有時效性(許多公司的會議室常常被佔滿)，排預算表通常要花很多天。

這時候就要檢視預訂會議室有沒有必要性？如果有必要又具時效性，那還是得先做！如果有必要但沒有迫切的時效性，再依其重不重要來分優先順序，這樣就不會有盲點了。

三、搞不清楚誰是keyman？誰有決定權？     某PM發了封E-mail請電子工程師幫他手工維修兩片工程樣品主機板，那位工程師一直在忙別的工作，一整天也沒有幫他弄。

這位PM於是很生氣的跑去找這位工程師，當面質問他，工程師還是沒有打算要做。

那位PM越講越大聲，開始罵人，批評那位工程師不Support他、不敬業。

甚至說：「這兩片樣品是非常重要的大客戶所需要的，如果這個案子失去訂單，要你全權負責...」，場面之糟糕可想而知，大家把關係搞壞，以後要如何再合作下去？ 我說，這就是搞不清楚狀況，搞不清楚對象的一個典型例子。

PM是一個專案團隊的領導中心，PM跟所有teammember的關係是很微妙的。

每位工程師都有他們自己的主管，當一位工程師同時身上掛著好多個案子的時候，誰來決定他工作的優先順序？是PM嗎？不是，因為他同時會面對許多位PM。

答案當然是他的主管。

因此，上述的情況根本不應該發生。

當工程師在忙別的工作而不幫你做事的時候，對PM而言，不應該再糾纏那位工程師而搞壞彼此的關係。

直接去找有決定權的Keyman就對了。

在這個例子裡就是他的主管。

還有很多狀況例如要解決一個技術問題，解決人力的問題，解決廠商交貨時間的問題，解決公司內部簽核流程的問題等等。

找對Keyman才事半功倍，找不到Keyman，你再兜幾個圈子也往往解決不了問題。

四、搞不清楚專案目標與目的。

     每個專案屬性都不相同。

在商言商，所有專案的目的都是為公司賺取最大利潤。

話雖如此，每個專案執行的時候還是會有公司的專案策略。

例如：某個大客戶終於啟動了第一個案子。

雖然訂單數量不大，毛利很低，但對公司來說，快速開發出產品，拿下訂單開始出貨，是最優先目標。

搞清楚類似的背景與公司立場，對專案執行過程非常重要。

越清楚專案的目標與目的，就越知道如何運用公司資源(或者明白自己沒有其他資源，一切只能靠自己)，來推動專案的進行。

相反的，搞不清楚專案目標與目的，做PM的就會有力不從心的感覺。

當你覺得專案管理PMP的技巧都用上了，每天上班12個小時，跟teammember以及其他部門也都很努力溝通了，結果還是一堆問題，令人沮喪。

這時候就該重新檢視一下，這個專案對公司而言，它的目標與目的到底是什麼？ 五、搞不清楚風向。

      企業是營利組織，有組織就有階級，有階級就要服從。

簡單說，就是要順從主管的意思去做。

心裡不服從，表面上也要服從。

這就是聽風向，觀風行事。

主管的定義有二：一、比屬下的經驗更豐富，對其部門的工作更熟稔。

二、當需要與其他部門喬事情的時候，主管職位較高，比較好喬。

當然，我知道現實社會中有許多主管並不符合這兩個定義，不妨把這兩個定義當成檢視一位好主管的標準。

遇見好主管很難，我的衷心建議是，如果你的主管不符合以上兩個定義，又沒辦法給你其他的好處，那最好立刻走人，下一個主管也許會更好。

我曾見過一個主管，他的部下已經一再表示工作推動受到其他部門主管的阻礙，結果這位主管當場用非常「有魄力」、「堅定」的口吻，拍桌子對他屬下說：「你下次跟那個主管說，請他一定要support我們的工作，知道嗎？就這樣，散會！」碰到這種主管，你還能說什麼呢？ 然而，PM是一個特別的職位。

PM是一個專案的中心，除非他的主管一同操作這個案子，否則即使經驗豐富的主管也幫不上什麼忙。

至於跟其他部門的主管喬事情，因為關於專案的一切只有負責的PM最懂，PM的職權就該直接與任何主管對話，包括副總與總經理。

所以，有經驗的PM其實根本不需要主管。

奇怪的是，絕大部份的公司都有PM部門主管。

這時候，還是那句老話，要順從主管的意思去做。

心裡不服從，表面上也要服從。

至於更深奧的問題，例如主管下的命令你不贊同，照做會讓專案工作捅出簍子，而且你知道這個責任還是你要擔因為你是專案負責人。

你要照做嗎？該如何保護自己？這個問題跟PM的主題比較不相關，在此就不做討論，留給讀者自己去思考吧。

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