救活5萬人公司》中美韓都殺不死它！友達從日虧3億，到年賺 ...

一群人的願意，救活5萬人公司》中美韓都殺不死它！友達從日虧3億，到年賺600億. 友達董事長暨執行長彭双浪。

(攝影者：陳宗怡). 撰文者：黃靖萱. 商周會員登入 × 啟動成功關鍵，隨時掌握商周.com最新資訊 提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動 接收通知 下次再說 已加入收藏 已取消收藏 焦點 焦點首頁 時事分析 封面故事 今日最新 大家都在看 國際 國際首頁 全球話題 趨勢中國 財經 財經首頁 產業動態 商業趨勢 焦點人物 投資理財 地產風雲 新冠肺炎追蹤 相關網站 商周財富網 管理 管理首頁 創新策略 數位轉型 行銷密技 領導馭人 職場 職場首頁 職場修練 創業心法 心靈成長 英文學習 教育趨勢 共好ESG ESG專區 生活首頁 中場幸福學 養生保健 時尚藝文 美食 旅遊 相關網站 良醫健康網 alive 專題 名家專欄 特別企劃 影音 數位閱讀 商周知識庫 商周共學圈 商周陪你讀 百大顧問團 關鍵100天CEO作戰室 聲音商學院 商周STUDIO 商周Store 紙本雜誌 電子雜誌 數位訂閱 暢銷圖書 商周CEO學院 CEO領導學程 魅力領導學 金惟純活學工作坊 職場學 青少年駐足思考表達 圓桌趨勢論壇 線上好好學 服務 會員中心 訂閱商周 客服中心 常見問題 活動總覽 加入我們 序號兌換 商周紅包 追蹤商周 下載App抽好禮 訂閱電子報 現正閱讀 一群人的願意，救活5萬人公司》中美韓都殺不死它！友達從日虧3億，到年賺600億  畫重點 段落筆記 新增筆記 「請稍等」英文別直接中翻英說pleasewaitaminute！一次掌握，常用的電話對談英文 0/500 不公開分類 公開分類 儲存 商周 焦點 封面故事 焦點|封面故事 一群人的願意，救活5萬人公司》中美韓都殺不死它！友達從日虧3億，到年賺600億  友達董事長暨執行長彭双浪。

(攝影者：陳宗怡) 撰文者：黃靖萱 2022.03.16 2022/03/1610:53:37 友達28日舉行重大訊息說明會，董事長彭双浪宣布，將提供未來3年穩定明確之股東報酬，2022年將發放現金股利每股1元、以及現金減資每股返還2元，合計配發3元，2023年到2024年預計每股合計發放3.5元。

去年友達稅後淨利和ROE（股東權益報酬率），都創歷史新高，一年賺了超過600億元。

事隔十多年，他再次啟動在台灣蓋面板廠的計畫。


但十年前，他接手公司時，卻面臨了中韓夾擊、官司纏身、兩年虧逾千億等史上最艱難的處境。

處在沒有明天的企業，一個原本不在接班行列的領導人，是怎麼帶領5萬名員工，把滿手爛牌翻轉成今日局面？背後一個最大關鍵：「讓眾人願意的力量」…。

彭双浪，曾是「台灣股市賠最多的CEO」。

花了十年，他才拿掉這個標籤。

曾經，友達連兩年虧損累計逾1100億元，虧最多的一季，一天開門要虧3億元。

那時「我每個月都從2號（惡耗）開始，沒有1號，」彭双浪說。

廣告 中韓面板廠夾擊、員工出走、管理層因官司滯留美國、公司陷入反托拉斯法律戰的泥淖，11國都來找麻煩⋯「那段時間，我們好像一塊肉被掛在那裡，所有蒼蠅都飛過來。

」這麼慘，為什麼還要接？彭双浪說，「對公司的情感這麼深，還有（當年）5萬1千個員工，代表5萬多個家庭，就接吧！」然而，他願意接，不代表大家想跟隨他。

「產業狀況不好、公司獲利不好、外界沒信心，怎麼讓大家還願意待下來，是最重要的，」時任友達人資長、現在永續長的古秀華說。

廣告 彭双浪第一步是帶著高階主管減薪15％，並為基層員工加薪、發獎金。

但，這還是無法讓大家跟他賭上自己的職涯。

他們為什麼不想一起走下去，是什麼阻礙了他們？「我要找公司為什麼變成這樣（的答案）⋯」於是，彭双浪開始了他的公司趴趴走之旅。

他帶著小筆記本，走遍20多座工廠，和基層員工聊。

一開始，大家根本不敢越級跟他講真話。

直到發現提及的小問題被改善了，大家才敢跟他說更大的問題：例如，降成本造成設備妥善率降低，連帶影響產品良率，這讓保養團隊疲於奔命，連週末都不敢出遠門。

之後彭双浪在很困難的頭幾年，不再緊縮成本，而是每年多加30億的設備維修費，減輕員工負擔。

他也到各廠區看同仁進無塵室的登記本，發現主管們進入現場的時間非常少。

一問才知道，大家被綿延不絕的會議綁住。

他便規定，早會報告不必長篇大論，而是提早提供要討論的問題，準備資料不能超過3頁，慢慢的，大家能在半小時內開完會。

要取得信任，就先解決對方的問題，當對方的問題解了，人才會想來一起解決「我們」的問題。

道理很簡單，但需要時間，得肯耐磨。

「我想要做一件事，毅力會比別人稍微強一點，」彭双浪說。

一位跟他在海外打拚的部屬回憶，不管什麼政策，彭双浪都是「自己做給部屬看」。

他舉例，當年在蘇州，彭双浪想倡導禮貌文化，於是他早上7點多就站在大門，跟每一個進廠區的員工一一說早，站了一星期，大家從冷漠、不好意思，變成會熱情說「Paul（彭双浪英文名），早上好。

」一位領導人，每天早上去站大門口說早，或是中午去員工餐廳和大家排隊點餐，身段難道不會放太低？與友達前董座李焜耀的強人領導文化不同，彭双浪選擇走另一條路，就像華為創辦人任正非所述：面子，是給狗吃的。

雖已擔任過3千億元企業的全球業務執行副總、一手建立一萬多人的蘇州廠，彭双浪仍為自己找一對一的教練。

擔任其個人顧問、DDI前總經理林妍希說，「這在台灣公司很罕見。

」「他需要一個對話的空間，一個對話的人，去幫助他整理腦海的思緒。

」林妍希說。

「要承認自己是脆弱的，你不可能憑自己的力量，搞定所有事。

」一個領導人得先承認自己是脆弱的，不是無所不能的，才會願意去連結與傾聽，而眾人，就會更願意去傾聽客戶，勇於冒險。

在彭双浪上任兩年後，面板產業開始回溫，而友達靠著超高解析度的電視面板等產品，成為市場焦點，開始轉虧為盈。

彭双浪不擴產，把產線投資費用，拿去購併更懂消費者的廠商，讓他們幫助自己做好客製生意，提升毛利水準。

友達的產品經理、工程師，也開始到第一線發掘客戶使用產品的處境。

這不是簡單的事，比如問醫師，需要什麼樣更好的螢幕？他們絕對說不出「低炫光、高對比」的需求，只會說，「不要看起來糊糊的，會判斷不準」等形容詞。

而在這過程中，員工就得到現場觀察客戶的需求。

從只把面板賣給電視廠商與電腦廠商，到開始走入醫院，汽車廠甚至是速食店，這是很大的跳躍。

十年轉型，友達毛利率確實隨著做客製生意而好轉。

市場研究機構Omdia資深研究總監謝勤益說，它雖仍擺脫不了產業循環，但至少減緩了景氣的影響。

有意思的是，十年來，彭双浪最常對團隊說的話是：好好吃飯、好好睡覺。

古秀華記得，在低谷時，大家心情都很不好，有一次彭双浪找她，並叫了幾位主管出來，說了句「我們去拜拜，」大夥便坐上他的車，去北埔慈天宮拜拜。

拜完，彭双浪竟又提議，老街上有好吃的菜包，就載著大家去買，還當場吃了起來。

大家腳步突然慢下來，心，好像也沒那麼焦慮了。

人心定了，事，才會成。

這不是口號，而是更實際的做法。

身處不確定的時代，展現脆弱也是一種力量。

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