野中郁次郎:知識創造的SECI模型和知識螺旋 - 人人焦點

野中郁次郎:知識創造的SECI模型和知識螺旋. 2021-02-19 精益零售. 每次研究知識創造理論之父野中郁次郎的理論都會變得興奮，管理大師德魯克只是提出了知識管理的理論， ... 人人焦點 影視 健康 歷史 數碼 遊戲 美食 時尚 旅遊 運動 星座 情感 動漫 科學 寵物 家居 文化 教育 故事 野中郁次郎:知識創造的SECI模型和知識螺旋 2021-02-19精益零售 每次研究知識創造理論之父野中郁次郎的理論都會變得興奮，管理大師德魯克只是提出了知識管理的理論，而野中郁次郎提出了知識創造的理論，非常值得我們研究，野中郁次郎也是7&i董事，對於日本7-Eleven的知識管理、創造做出了重要貢獻，碓井誠在構建7-Eleven信息系統時也借鑑了野中郁次郎的知識創造理論，開發出了GOT智能訂貨終端、POS信息分析系統等大數據智能系統，用以採集門店一線員工的假設-驗證型隱性知識後顯性化，形成員工的知識螺旋，因此7-11門店兼職的大學生參考強大的IT情報系統也能精準訂貨，7-11的缺貨率也做到了十萬分之七，庫存周轉率做到了9天。

碓胤精益零售研究中心在研究精益零售OPKD管理模型時也是將野中郁次郎的知識創造作爲重要的一部分。

下面是精益零售研究體系：零售業四項基本原則：商品齊全、商品新鮮、親切服務、清潔衛生精益零售四項基本原則：單品管理、假設-驗證、絕對追求、真IT經營精益零售OPKD管理模型:組織管控、流程優化、知識創造、DT數據分析。

以下爲網絡文章摘要：野中郁次郎用了30多年的時間跟蹤日本企業的變化，揭示日本企業成功的奧祕。

在野中之前和之後，也有不少學者聚焦日本，但是，多數人看到的，只是優良的生產技術，企業和顧客、供貨商、政府部門之間的良好關係，終身僱用制度，重視年資等等「日式管理」的特色。

而野中提出，日本企業的過人之處，本質是其組織的知識創造能力。

野中認爲，一個企業比其他企業更爲優秀的原因，在於它能「有組織地」充分調動蘊藏在員工內心深處的個人知識。

誰能獲得這種獨特的組織能力，誰就能持續創新並獲得競爭優勢。

野中從「顯性知識」和「隱性知識」的關係入手，試圖從理論上解讀這種組織能力。

顯性知識與隱性知識野中從認識論的角度，將知識劃分爲「顯性知識」（ExplicitKnowledge）和「隱性知識」（TacitKnowledge）兩大類。

這個劃分不是野中的首創，而是借鑑了匈牙利裔的英國哲學家麥可·波蘭尼（M.Polanyi）的觀點。

所謂顯性知識，是指可以用符號系統完整表述的、清晰的知識，包括文字陳述、數學方程、圖表、技術說明書甚至手語、旗語等等。

這類知識是「格式化」的，可以通過書籍、軟體或網絡進行傳播，可以藉助傳媒而不需人的直接作用來交流，因此，它屬於客觀的、理性的知識。

所謂隱性知識，是指難以用符號系統描述的知識，它源自個人的體驗，說不清道不明，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。

經驗、直覺、祕訣、預感等等，都屬隱性知識範圍。

它是「非格式化」的，可能來自出色設計師的神來之筆、工匠師傅的獨特技藝、基金經理的即時判斷、銷售員的市場嗅覺或發明者閃現的靈機一動。

在獲得難以用語言符號表達的隱性知識方面，必須涉及到人際互動、合作意願、共有經歷、默契配合等「軟條件」，才可以有效交流。

尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的願望和意志起決定作用。

波蘭尼認爲，從數量上看，顯性知識只占人類知識的一小部分。

正如他所說：「我們所知道的要比我們能夠表達出得多。

」波蘭尼是在哲學層面上論證隱性知識，野中則把這一思想延伸到實用層面。

野中提出，隱性知識也包括兩個層面。

第一個是「技術」層面，它包括非正式和難以明確的技能或手藝，常常可以稱之爲「祕訣」（know-how）。

比如，大師級工匠或特一級名廚對大量操作技能了如指掌。

儘管他們經驗老到，但常常難以將日積月累的技藝背後的科學道理表達出來。

這類「祕訣」只能手把手傳授，而且還離不開師徒之間的默契配合。

源自親身體驗、高度主觀和個人的洞察力、直覺、預感或靈感等，就屬於這個層面。

第二個是「認知」層面，它包括信念、領悟、理想、價值觀、情感及心智模式。

這些認知因素根深蒂固，是那些潛移默化、在不知不覺中形成的知識，而且人們會在內心深處認爲它們是天經地義、理所當然的。

儘管這些知識的內容也很難用語言符號表達出來，但卻始終影響著人們對周圍世界的感受方式。

野中認爲，在組織的知識創造活動上，日本企業與西方企業採取的方式迥然不同。

在西方，占主導地位的知識形式是顯性知識。

而日本人受到傳統東方哲學的影響，強調主客一體、身心合一的思維方式。

在知識觀上，日本人只是把顯性知識看成是冰山的一角，他們認爲知識主要是隱性的，它不易察覺和表述，具有高度個人化、難以形式化等特徵。

比如，日本人認爲最理想的溝通境界是「哼哈式」——張三看著李四說「啊」，對方點頭回答說「嗯」，雙方都對另一方的意思瞭然在心。

這其實就是一種心照不宣的交流方式，彼此都在分享隱性知識。

野中利用東方的辨證思考方式探討了波蘭尼的知識兩分法，並敏銳地察覺到個體所蘊藏的隱性知識是新知識的重要來源。

這一獨特的視角提醒企業，注重數據和信息管理固然重要，但更要重視由隱性知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。

野中說：「重視隱性知識可以使企業從完全不同的角度審視組織——不是作爲一部處理信息的機器而是一個活生生的有機體。

在這個背景下，共享對企業代表什麼，它要向何處走及怎樣使所希望的世界成爲現實的世界，變得遠比對客觀信息的處理更加至關重要。

」在此基礎上，野中指出組織的首要任務應該是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享隱性知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創造的原動力。

野中認爲：「人們一旦認識到隱性知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。

僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。

創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。

員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。

在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。

這就是創新的動力。

創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。

創造新知識實際上意味著在個體和組織自我更新的連續過程里對企業及其所有成員進行重新創造。

這不是少數精英——研究與開發、戰略規劃或營銷部門的專才的責任，而是組織所有成員的分內之事。

」因此，野中提出，新知識是通過隱性知識與顯性知識之間的相互轉換創造出來的，並以此爲基點提出了著名的知識創造SECI模型，並用「知識螺旋」一詞來形象地描述新知識被源源不斷地創造出來的動態過程。

知識創造的SECI模型野中認爲，在企業創新活動的過程中，隱性知識和顯性知識二者之間互相作用、互相轉化，知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。

知識在三個層次上，即個人、小組和組織之間創造。

這個過程，歸納起來就是：經過個人之間隱性知識的傳遞，轉變爲顯性知識；顯性知識加工改造爲知識體系，再轉變爲具體的個人的隱性知識。

在這個過程中，知識形成了豐富、擴展、增值、創新的循環拓展。

野中把這一過程，概括爲SECI模型，即羣體化(Socialization)、外顯化(Externalization)、聯結化(Combination)和內隱化(Internalization)。

羣體化(Socialization)：即社會化，是指個人的隱性知識向他人傳遞並實現隱性知識的羣體共享。

個人可以從他人那裡不用語言符號中介而直接獲得隱性知識，獲取渠道是觀察、模仿和實踐等方法，即把個人經驗變成羣體的共享經驗，並由此創造出共有技藝或共同心智模式之類隱性知識的過程。

從個人經驗到經驗共享，可以用「頭腦風暴法」的會議對話方式，也可以用開發商和用戶的坦誠交流方式，還可以用傳統的師傅帶徒弟的心照不宣方式，以及師徒同門之間的切磋感受方式等。

這些方式的共同特點是，所傳遞的知識是沒有符號系統、不能邏輯表達的，接受者只能通過感受、領悟、體驗等途徑，把這些說不出的知識學過來。

所以，這些隱性知識很難被組織更有效地綜合利用。

因此，知識創造還需要進入客觀表達階段。

外顯化(Externalization)：即客觀化，是指隱性知識向顯性知識的轉化。

它是一個將隱性知識用符號化的概念和語言清晰表達的過程，這是知識創造過程的關鍵。

具體講，就是用語言符號把隱性的想法與訣竅表達出來，實現知識外顯。

這需要標準化、概念化，使隱性知識變爲可重複的工業化知識。

在這種知識轉化過程中，野中認爲，西方推崇的歸納和演繹等邏輯方法會相形見絀，而東方的尤其是日本的認知方法對於表達那些只可意會不可言傳的東西非常有效。

野中強調，使用比喻語言和象徵手法可以表達人們的直覺和靈感。

由「比喻」到「類比」再到「模型」，是外化知識的基本途徑。

野中強調，「比喻」是一種獨特的領悟方法。

比喻是從類似出發的，但類似肯定包含有不似。

文學中的「感時花濺淚，恨別鳥驚心」，花何以濺淚？鳥何以驚心？這顯然是不合邏輯的，而且在形象上是有差別的。

由於比喻在兩件似乎不相關的事物之間建立聯繫，所以它會帶來差異和衝突。

比喻通常看上去總有不一致之處，但正是這種邏輯衝突能夠激發創造性思維。

當人們試圖界定、彌補、調和這些比喻中的差別時，便會產生源源不斷的創造活動。

正是差異提供了巨大的想像空間。

在這種方式下，那些不同背景、不同經歷的個人，可以通過想像直觀地理解事物，而不需要進行分析和歸納。

通過比喻，人們將他們所知道的東西以新的方式匯集起來，就可以表達那些只可意會不可言傳的東西。

當人們試圖將比喻的含義界定得更明確的時候，他們會努力調和比喻中的衝突。

這就是將隱性知識外顯化的第一步。

比喻本身不足以完成知識創造過程，接下來是類比和模式化。

比喻大多受到直覺的驅使，把乍看起來毫無聯繫的形象連接起來；類比則通過澄清比喻中兩個概念的相同與不同，調和比喻中蘊含的衝突。

它可以看成是從純粹想像到邏輯思維的中間環節。

剩下的最後一步就是建立模式。

在模式中，原有的隱性知識被表達爲可理解的概念，轉化爲外顯的符號系統。

比如，禪宗的神秀和惠能那兩首著名的謁語：「身是菩提樹，心爲明鏡台。

時時勤拂拭，勿使惹塵埃。

」「菩提本無樹，明鏡亦非台，本來無一物，何處惹塵埃。

」都以菩提、明鏡比喻僧人修行。

用的比喻物是相同的，但兩人各自表達的修行方法恰恰相反。

僧人可以通過這種比喻，領會其中的意思，這就是隱性知識的羣體傳播和知識外顯。

大量的類比，可以使原本無法說出的意思越來越清楚，由不可言到可言，由無符號到符號化。

而後人對這兩種修行方法的邏輯解釋，則是把禪宗的修行方法給予概念化明晰化的模式處理。

聯結化(Combination)：是指零散的顯性知識向體系化知識的轉化，它是一個通過各種方式把形形色色的知識概念組合化和系統化的過程。

人們對待信息就像玩拼圖遊戲，會把自己從文件、會議、電話交談、計算機網絡等媒介得到的知識碎片連結組合成一個新的知識整體。

具體方法有整理、增添、結合和分類等，最終重新構造既有信息並催生新知識。

但是，野中強調，這種「綜合」的方式只是外顯的完成，對於個人而言，他可以從整體構圖中得到原來的碎片所沒有的新知識，但對組織來講，並沒有真正擴展組織已有的知識儲備。

它的最重要的作用，在於把個體乃至羣體的知識變成組織的知識，把散亂的知識變成系統的知識。

內隱化(Internalization)：是指顯性知識向隱性知識的轉化，從組織的知識儲備到個人的知識創造的轉化。

系統化的顯性知識轉變爲實踐活動，需要有一個形象化和具體化的過程。

這個過程即「做中學」（learningbydoing）。

經過前三個過程，組織的共有技術訣竅和心智模式，再內化到個體的隱性知識之中，新知識被組織內部員工吸收、消化，並升華成他們自己的獨特的新的隱性知識。

這時，新的知識就變成了有價值的資產。

組織的知識創造經過這樣一個完整過程後，會進入激發新一輪知識創造的螺旋。

總體上說，知識創造的動態過程可以被概括爲：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統化，並在整個組織體系中傳播，被員工吸收和升華。

在這個過程中，知識實現增量增值和結構轉變。

知識螺旋從主體上看，組織知識的創造不僅發生在個人層次上，而且發生在羣體、組織、組織之間等層次上。

在不同的層次上，都存在隱性知識和顯性知識間的相互作用。

因此，野中提出了知識創造螺旋的概念，用來反映知識創造的全過程。

SECI模型強調，組織自身不可能創造知識，個體的隱性知識是組織知識創造的基礎。

組織調動出個體創造及積累的隱性知識，通過知識轉換，在組織層次上得以放大，並且在較高層次上結晶下來，周而復始。

野中將這個過程稱之爲「知識螺旋」。

在知識螺旋中，隱性知識與顯性知識之間的相互作用，隨著層級的攀升而擴展。

總之，組織的知識創造是一個螺旋發展過程，它源自個體，並且隨互動社羣的擴大，超越科室、部門、事業部、企業，不斷向外彌散。

對於知識創造和知識螺旋，野中以日本松下公司開發家用麵包機爲例進行了反覆說明。

1985年，松下公司全力開發一種新型的家用麵包機。

可是，讓研發人員沮喪的是，儘管他們絞盡腦汁，機器顯然無法掌握烤麵包的「手藝」，工業化的大批量生產是以犧牲手工製作的獨特風味爲代價的。

研發人員甚至動用X光透視對機器揉制的麵團與手工麵包師揉成的麵團進行對比分析，還是不能獲得任何有意義的數據。

就在這時，研發人員田中郁子決定，拜大阪國際飯店一位做麵包聞名遐邇的大廚爲師，向他學習「揉面」的手藝。

從身體力行的實踐中，田中逐漸掌握了這位師傅的揉面訣竅。

經過一年的反覆實驗，田中與項目工程師們合作，在機器內增添了特殊的肋骨狀凸紋，從而成功地再現了她在飯店學得的揉面技藝，保證了麵包的風味，由此創造了松下公司獨特的「麻花麵團」技術。

這種獨特的麵包機在問世的一年裡，創下了新型烹飪器具銷售的新記錄。

麵包機的例子完整體現了知識創造的螺旋過程。

首先，田中學到了大阪國際飯店那個麵包師的隱性祕訣，這是羣體化；其次，她將這些祕訣轉換爲能夠與麵包機研發團隊成員及松下公司其他人員進行交流的顯性知識，這是外顯化；再次，開發團隊把揉麵團的知識同機器設計知識以及相關的其他知識綜合起來，進行標準化加工，最終形成了新的設計方案，並且體現在產品上，這是聯結化；最後，通過創造新產品，田中及其團隊夥伴乃至公司其他成員，豐富了各自的隱性知識，這是內隱化。

隨後，松下公司又開啓了更高層次的知識螺旋：在家用麵包機設計過程中逐漸積累起來的新隱性知識，尤其是關於高品質概念的新理解，又通過非正式渠道傳遞給松下公司的其他員工。

這些員工由此形成了關於品質的新的心智模式，他們會把這種品質觀念擴展到公司生產的其他電器。

這樣，松下公司的知識庫便得以拓寬增值了。

基於此，野中強調，知識創造是一種螺旋而不是循環。

隱性知識與顯性知識之間的互動，通過知識創造的SECI模式被放大、增強。

當知識螺旋沿存在論維度向前發展時，它會向周圍擴散，並有可能激發新一輪知識創造的螺旋。

當這種螺旋不斷超越科室、部門、事業部乃至組織邊界時，它能在橫向和縱向上均得以展開。

野中的SECI模型及其知識螺旋，在對組織知識創造過程的認識和分析中別樹一幟。

它的理論價值表現在以下幾點：第一，它釐清了顯性知識和隱性知識的界限，用知識創造模式構建了一個知識演進的螺旋，將混沌的組織內部知識轉化過程梳理出一個清晰的線索，使管理者能夠方便地觀察到組織內部的知識演化和增量過程。

第二，在SECI模型中引入了「場」的概念，提出了連接時間與空間的知識創造場所，爲知識管理提供了一個「具有抽象意義的具體平台」。

第三，以SECI四個階段爲依據，提供了一個評估知識管理績效的有效工具。

野中指出，在知識轉化的幾個階段，運用不同的策略來加速知識轉化的進程，就可以提高組織的經營績效。

如在羣體化階段提倡「走動」學習，在外顯化階段促進「對話」交流，在聯結化階段改進收集、傳播、編輯知識的方法，在內隱化階段強調實踐和體會心得。

這些，都對改進管理實踐具有積極作用。

相關焦點 SECI模型:一個模型讓你學會管理!不可不看的經典知識管理工具! 在知識管理領域，有一個傑出的人對知識管理做出了巨大的貢獻。

他就是被譽爲「知識管理理論之父」、「知識管理先驅」的野中郁次郎。

他是繼大前研一之後又一位具有世界影響力的日本管理學者。

雖然野中郁次郎的理論和大前研一相似，是以日本的成功經驗爲基礎的，但他強調日本企業的成功並不局限於生產技術、終身僱傭制或注重資歷等衆所周知的「日本管理」特徵。

他試圖解釋日本企業的獨特之處在於其組織的知識管理能力。

接下來，小編將和大家介紹野中郁次郎提出的組織知識管理工具——SECI模式。

你知道知識管理能幫企業提升資產價值嗎? 日本一橋大學國際企業戰略研究所的榮休教授野中郁次郎（IkujiroNonaka）是其中的少數例外。

野中郁次郎被國際學術界譽爲「知識管理的拓荒者」和「知識創造理論之父」。

在研究生涯的早期，野中郁次郎的主要研究焦點是認知理論。

該理論認爲，組織是以必要的變化來適應環境的一個整體。

世界知識管理發展歷程、傑出代表人物和理論特點 Drucker）和日本管理學教授野中郁次郎博士（IkujiroNonaka）。

這三位處於當今知識管理第一梯隊的大師級人物對知識管理領域的開拓和發展作出了傑出貢獻。

作爲時代先知,三位大師在這個時期的創造性工作各具特色。

　　德魯克博士無疑是二十世紀最偉大的管理思想家和百科全書式的管理理論大師。

他的遠見卓識對於二十世紀的管理具有深刻的影響。

iKM年度盛事2018年創新與知識管理國際峯會在京圓滿落幕 本次大會羣賢畢至,知識管理理論的領軍人物、日本一橋大學野中郁次郎教授,清華大學經濟管理學院、技術創新研究中心主任陳勁教授,香港理工大學知識管理及創新研究中心總監李榮彬教授,同方知網數字出版集團副總經理張宏偉等海內外衆多知識管理專家出席本次會議,爲來自10餘個國家近500位與會者呈現了一場面向全球創新與知識管理發展研究與應用實踐的全方位深度對話,在時代變革之際,探討如何打破常規,以全新的知識管理模式和創新範式爲企業賦能 研究知識轉移促進企業創新 企業存在的理由是挖掘用戶需求,滿足需求以創造價值,創新是企業家們達到這個目的的特效工具(德魯克語)。

知識管理研究語境下的企業創新活動,就是知識在信息空間中不斷轉移以獲取邊際效用最大化的過程。

布瓦索的「信息空間說」從信息抽象、信息描述和信息擴散的維度,闡述了信息生產和轉移的內在規律。

6本最值得觀看的,企業知識管理書籍清單出爐,附帶工具推薦! 《知識創造的螺旋知識管理理論與案例研究》作者：竹內弘高、埃野中郁次郎【日】此書由享有世界」知識運動之父」美譽的野中郁次郎和竹內弘高教授大膽嘗試，從知識視角對管理學進行反思，以IBM，佳能，索尼、本田等十幾個世界知名企業的實例，講述知識創造的螺旋上升過程。

選擇知識管理方法 你可能需要一套組合的知識管理方法。

在注重信息技術還是注重人員因素之間要有一個相對平衡的做法。

我們認爲最好是將天平傾斜到人員的一邊。

畢竟，員工是一切知識的來源和接收者，也是我們組織存在的首要原因。

下面的問題可以幫助你仔細思考分析當前的狀態（組織的員工和關鍵知識資產），從而確定哪一種知識管理方法能最好地滿足組織需要。

咖啡屋裡的知識創新-光明日報-光明網 這些動態，應該引起人才研究者和人才管理工作者的重視。

在世界進入知識經濟的今天，這是中國政產研學企匯集、協同、創新的新形式與新趨勢。

在知識生產者新知識的萌生過程中，有一段時間，處於「說也說不清」的階段。

此之謂「隱性知識」。

如果說得清，那叫「顯性知識」。

這個時候，是最需要與人交流的。

     提出這種觀點的第一人，名字叫麥可·波蘭尼，是一位英國哲學家。

他認爲，世界上的所有知識都可以分爲「外顯知識」與「內隱知識」兩大類。

陳曉劍:才智雙修:用TOK雙支柱模型理解組織學習 組織學習，是指以商業組織爲代表的社會單位，爲了適應不斷變化的內外部環境帶來的挑戰，進而實現組織自身的生存和發展，主要表現爲對內保持組織的活力、對外提高組織的競爭力、實現持續的績效改善，通過由組織領導者發動的圍繞與組織相關知識的學習、運用、創造、總結和融合，不斷提升和改造組織成員的認知、觀念和行爲能力，進而實現對組織自身的完善和變革的過程。

成爲思維模型的設計高手,其訣竅就是元模型,創造模型的模型! 自己之前也湊著熱鬧，趕著潮流，去學習各種思維的模型，當最終沒有一個模型是能拿得出手的。

面對這樣的一張圖，其實是挺有誘惑的，狂奔在各種模型的路上，有時真得停不下來。

當自己反思一下，習得各種各樣的模型，對自己的提升到底有沒有實質性的幫助，這種幫助非常有限，後邊回過頭反思，其實是弄錯了順序，誰不想大腦里裝上各種各樣厲害的模型，但這些模型不是你想裝就能裝得上呢？後邊自己轉換了視角，我不是要去學習各種各樣的模型，而是要去學習設計模型，而是要去學習創造模型，在這裡要引出元模型。

啥是元模型呢？模型背後的模型，可以稱之爲元模型了。

「工具模型」OD、TD、LD實用知識圖譜:70個超全的模型和工具 這個模型其實和組織診斷的幾個模型是不謀而合的。

TD知識圖譜核心是勝任力模型或者能力模型，前些年這一塊工作開展起來耗時耗力，近些年應該是順應快速變化的市場環境，所以許多都是採用敏捷建模的方式去構建自己企業的人才模型了。

萬科有一套隱性知識管理經驗絕對不是員工培訓那麼簡單 然而在現實中，知識螺旋的四個環節是很難自發實現的，都需要企業背後複雜的管理設計。

知識螺旋的構建房地產行業的業務複雜程度高、跨區域性強以及消費者需求變化快，知識管理對該行業尤爲重要。

如何在開啓一個項目時不犯重複錯誤？如何在拿到一個項目後能夠一次做好，沒有返工、變更、維修投訴，不造成浪費？ 迷你世界自己創造新生物不是黑科技的生物模型方塊 迷你世界是發揮想像和創造能力的熱門沙盒遊戲，小夥伴們在遊戲中可以無拘無束的進行創造與摧毀。

放飛我們被壓抑的強大的靈魂。

迷你世界最近又給大家提供新的創造空間，那就是新道具生物模型方塊。

生物模型方塊是如何使用的呢？ 成功知識管理模式及其對我國企業的啓示 今天,在知識密集型企業和處於迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。

知識管理是指把觀念轉化爲知識以及把知識轉化爲附加的價值。

[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識爲中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。

這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方並使其發揮作用。

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