價值網模型 - MBA智库百科

案例一:基於價值網模型衡陽市裝備製造業分析[3] 價值網模型 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 價值網模型(valuenet) 目錄 1價值網模型的含義[1] 2價值網的四個核心成分[1] 3價值網模型與邁克爾·波特的五種產業競爭力管理模型的關係 4價值網及其與傳統價值鏈的比較[2] 5基於價值網模型的企業戰略思維[2] 6價值網模型案例分析 6.1案例一:基於價值網模型衡陽市裝備製造業分析[3] 7參考文獻 [編輯]價值網模型的含義[1] 　　布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價值網（valuenet）管理模型解釋了所有商業活動參與者之間的關係。

傳統公司利用供應商提供的材料生產產品並同其他生產商競爭以獲得顧客。

但在價值網中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業活動中一個新的因素：互補者（complementors）——“指那些提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司” 　　價值網圖 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰略輪盤模型 波特行業競爭結構分析模型 波特的行業組織模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計劃矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 福克納和鮑曼的生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅人力資本指數 核心競爭力識別工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析模型 企業競爭力九力分析模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 [編輯] 　　價值網強調各種關係的對稱因素。

例如，顧客和供應商都擁有其競爭者和互補者。

一家公司的顧客通常擁有其他供應商，如果其他供應商使這家公司的產品、服務或顧客價值增加，那麼它就是該公司的互補者；反之，則是該公司的競爭者。

同樣，一家公司的供應商也擁有其他顧客，這些顧客是其競爭者或互補者。

如果他們使這個供應商為最初那家公司提供的產品（或服務）更昂貴，那麼他們就是競爭者；反之，則是互補者。

與顧客相關的原則同樣適用於供應商，而與競爭者相關的原則也適用於互補者。

　　客戶、供應商、競爭者或互補者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。

若要制定有效的戰略，公司須理解每個角色扮演者的利益。

[編輯]價值網的四個核心成分[1] 　　AdamBrandenburger和BarryNalebuff提出的價值網概念，認為企業的發展進程受到以下四個核心組織成分的影響： 　　1.顧客（Customers） 　　2.供應商（Suppliers） 　　3.競爭者（Competitors） 　　4.補充者（Complements） 　　補充者是指那些能夠提高本企業產品或服務吸引力的產品或服務，它經常被用來描述IT企業，儘管補充者這一角色見於各個行業。

軟體製造商總是希望硬體製造商（軟體的使用者）不要對軟體製造發生興趣，它們互為支持和依靠，為滿足另一種產品或服務的需要展開合作。

[編輯]價值網模型與邁克爾·波特的五種產業競爭力管理模型的關係 　　邁克爾·波特的五種產業競爭力管理模型一般用來討論一個行業內五種參予者之間的競爭，而布蘭德伯格和納爾波夫為波特的管理模型帶來了第六種力量。

雖然它並不比其他五種力量更重要，但也不應被忽視。

　　價值網和五種產業競爭力管理模型的另一個區別是，波特強調價值的分割，而價值網既強調價值的分割，也強調價值的創造。

價值分割的最終結果是價值為零，誰是最終的贏家取決於參與競爭者的相對力量。

價值網強調競爭和合作兩個方面。

公司要與客戶、供應商及互補者共同合作創造出價值（即雙贏的過程），同時它又要同顧客、供應商、互補者競爭以便獲得價值（即贏輸的較量）。

這種競爭和合作的結合被稱為合作競爭（Co-competition）。

[編輯]價值網及其與傳統價值鏈的比較[2] 　　價值網的概念是由Merce:顧問公司的AdrianSlywotzky在《利潤區》(ProfitZone)一書首次提出的。

他指出，由於顧客的需求增加、國際互聯網的衝擊以及市場高度競爭，企業應改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。

對價值網作進一步發展的是美國學者大衛·波維特，他在《價值網》(ValueNets)一書中指出，價值網是一種新業務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的製造相連接，採用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層;將合作的提供商連接在一起，以便交付定製解決方案;將運營設計提升到戰略水平，適應不斷發生的變化(大衛·波維特，2000)0價值網的本質是在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由處於價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。

產品或服務的價值是由每個價值網的成員創造並由價值網路整合而成的，每一個網路成員創造的價值都是最終價值的不可分割的一部分。

因此，價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關係及其結構。

價值網潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和範圍經濟的可能性，並幫助企業實現戰略目標。

　　價值網路的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及動態互動，利益主體在關註自身價值的同時，更加關註價值網路上各節點的聯繫，衝破價值鏈各環節的壁壘，提高網路在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用。

如圖所示。

　　價值網具有如下特征: 　　(1)顧客價值是核心。

把客戶看做價值的共同創造者，即價值流動由顧客開始，把顧客納入價值創造體系中，並把他們的要求作為企業活動和企業價值取得的最終決定因素。

通過價值網圖1資料來源價值網:作者整理。

　　企業可以及時捕捉顧客的真實需求，並將其用數字化方式傳遞給其他網路伙伴。

不僅如此，將顧客納人企業價值創造體系中，可以不斷為企業發展提出新的要求，有助於企業明確競爭優勢動態演化的趨勢。

　　(2)領導企業是價值中樞。

網路中的廠商不僅是價值網路形成的主要動力，而且可以整合其他成員創造的價值，並最終影響價值創造的方式和價值傳遞的機制。

市場與客戶的需求等信息是激活價值網的關鍵，而領導企業的作用在於敏銳地發現有關客戶群的需求信息，並把這些需求信息及時、準確地反饋給生產廠商和供應商，使得價值網路里的每個參與者都能夠貼近其客戶，並對市場狀況及其變化迅速做出響應。

　　(3)數字化的關係網路是支撐體系。

數字化的關係網路可以迅速地協調網路內的企業、客戶及供應商的種種活動，並以最快的速度和最有效的方式來滿足網路成員的需要和適應消費者的需要。

　　此外，當企業不能充分利用自己積累的經驗、技術和人才，或者缺乏這些資源時，也可以通過建立網路關係實現企業間的資源共用，相互彌補資源的不足。

　　(4)具有核心能力的生產廠商、供應商是微觀基礎。

價值網的整體競爭力來自於價值網路成員的之間的協同運作，這種協同運作強調網路中的企業集中精力和各種資源做好本企業所擅長的業務工作。

具有核心能力的生產廠商、供應商是保證價值網路正常運轉的微觀基礎。

　　2.價值網與價值鏈的比較波特的價值鏈理論將企業價值活動看做是線性的鏈條，企業和外部的聯繫被看做成對的利益相關者之間的點對點的聯繫。

價值網理論對上述理論進行了拓展和提升，認為價值網路賦予了供應商、合作伙伴、顧客等利益群體對企業資源的進人權，企業價值網路是通過網路中不同層次和不同主體之間的互動關係而形成的多條價值鏈在多個環節上網狀的聯繫和交換關係。

信息和知識等可以沿多條路徑在網路中流動。

當多個參與人之間的交換關係存在上述交錯關聯時，由這些關係形成的網路將產生網路效應，處於每個網路節點上的個體或組織可以從這種聚合作用中創造或者獲取更多的價值。

從本質上講，價值鏈與價值網有諸多方面的區別。

　　(1)價值鏈關註供應、生產的環節，目的是降低成本、提升效率;而價值網則關註的是如何為顧客創造更大的價值，並改善與供應商的合作關係。

　　(2)價值鏈關註企業生產環節的效率提升;而價值網則關註整個網路成員共同效率的提升。

　　(3)價值鏈關註的是生產資料的流通;而價值網則關註價值網路的信息流通，通過知識的共用為網路成員創造價值。

　　(4)價值鏈僅僅把供應商看做供求的交易關係，公司與供應商的關係是對立性的，常常以供應商利益為代價，達到降低成本、提高利潤的目的;而價值網則把供應商看做是經營一體化的合作伙伴，而且網路的每一位成員對其整體的價值觀有高度的認同。

　　(5)價值鏈是將顧客看成營銷對象，通過營銷手段向他們推銷產品，並開展售後服務;而價值網則把顧客作為企業經營的參與者，營銷成了價值網的一個部分，有效地降低營銷成本、強化與顧客的溝通方式的目的是他們與顧客一同創造價值。

　　(6)價值鏈模式下，公司主要採用的是成本領先戰略或產品差異化戰略，通過達到行業最低成本或使產品或服務具有獨特性來獲取竟爭優勢。

由於傳統業務流程本身的局限性，降低成本的傾向會在一定程度上減少顧客對產品或服務的要求，而追求高的產品或服務品質以實現差異化無疑會增加成本。

所以，價值鏈模式下，很難做到低成本與高質量兼而得之的。

而價值網模式下，體現的是目標集聚戰略。

公司把戰略目標鎖定在某個特定的狹窄市場，通過為這些顧客提供超級服務、方便的解決方案或個性化產品和服務使公司的產品突出出來。

與此同時，價值網通過其優異的業務流程設計，使其每位成員均在自己的核心能力環境上進行低成本運作。

因此，在價值網模式下，公司可以具有產品差異的同時達到成本領先。

[編輯]基於價值網模型的企業戰略思維[2] 價值網和價值網模型體現了一種新的戰略思維:以顧客價值為核心的競爭戰略;以緊密合作為基礎的雙燕竟爭策略，以塑造核心能力為主要手段的成員公司成長途徑。

　　1.構建以顧客價值為核心的竟爭戰略價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，優越的顧客價值是價值網模型中價值創造的目標。

同時，價值網是一種需求拉動系統，正是顧客需要激活了整個價值網路，而價值網運作的最終目標也是滿足顧客的各種需要。

這就要求企業在制度戰略時要突破舊的思維定式，把以顧客價值為核心的理念導人到企業戰略和經營活動之中。

’註重正確認識顧客需求，滿足顧客的期望，把顧客作為整個市場活動的起點和核心，只有這樣才能構築起企業的競爭優勢。

以顧客價值為核心的竟爭戰略，應該從對企業長期生存發展至關重要的戰略邏輯與遠景層面、價值鏈配置層面和對企業短期生存舉足輕重的最終產品與市場層面來進行實施。

　　戰略邏輯與遠景層面是企業整體競爭優勢的指導與支撐，它決定企業整體戰略的發展方向，並將企業中看似對立的活動有機地整合在一起。

有調查結果表明，那些長壽的跨國公司的戰略遠景往往與其商業利益無關，強調的是為社會和公司的顧客創造獨特的價值。

如福特汽車公司的座右銘是“使每一個美國人開上汽車”，這為公司在其他競爭層面實現為顧客創造其競爭對手無法提供的價值提供導向。

　　在價值鏈配置層面上，企業的競爭優勢—或來自於採購、供應、設計、生產、營銷等過程中許多相互獨立的活動，或來自於企業的相對成本地位和差別化程度，或來自於由上述活動和上、下游產業的價值鏈所形成的價值鏈配置系統。

企業通過價值鏈配置系統把質量、創新和價值傳遞給顧客，同時又把顧客不斷變化的需求反饋給企業。

競爭優勢不僅源於各個價值鏈本身還來源於他們之間的互動關係。

隨著價值鏈由前端推動型向終端拉動型的轉變，為終端顧客創造更多、更獨特的價值貫穿於各個價值鏈的始終。

　　在最終產品層面上，其最終競爭優勢的取得主要是與顧客實際感知的產品或服務有關，它主要體現在成本優勢和差異化優勢上。

由於競爭優勢的直接基礎是企業能為顧客提供產品和服務的價值，何種能力成為竟爭優勢的源泉取決於顧客的現實需求和潛在需求，取決於競爭對手的產品與產品性能。

所以，在最終產品層面上，企業的關鍵在於預測顧客需求的能力和勇於創新的企業文化，再加上建立和維持模仿障礙的能力。

從性能、特殊性、可靠性、耐久性、交貨時間以及感知質量等產品質量維度和服務的及時性、周到性、一致性、準確性等服務質量維度持續不斷地向顧客提供獨特的、竟爭對手難以模仿的價值，從而獲得持續的竟爭優勢。

　　2.採取以緊密合作為基礎的雙贏競爭策略在傳統的競爭思維模式下，彼此的利益相互對立，蛛網邊界確定價值總量，價值系統任一成員的價值增加是以其餘各方的價值損失為代價的。

比如，供應商處於壟斷強勢地位，他的高價策略將使企業、互補者、競爭者、顧客同時遭受損失。

因此，傳統邊界確定的價值網路有可能使各方陷人惡性競爭。

而在合作的思維模式下，彼此的利益相互捆綁，參與各方致力於擴大蛛網的邊界，也就是創造新的價值增值，實現價值總量的增加。

這是謀求自身價值增長而又不損及對方並導致攻擊的最優策略。

在這樣的策略指導下，價值網路的共贏成為可能。

為此企業應樹立以下觀念: 　　(1)合作競爭觀念。

價值網通過成員公司間的相互關係聯結成一種動態、有機的價值創造體系。

　　單個成員公司要在價值網上獲得發展，必須獲得環境的支持及相關主體的認同和協作;它的行為與選擇，也會影響網上其他主體甚至網上各主體的行為與選擇。

價值網成員建立的相互關係不是零和博弈下的背棄式競爭，而是基於雙贏思想的緊密合作，成員公司之間建立合作關係能夠實現核心能力優勢互補，共擔風險和成本，共用市場和顧客忠誠。

　　(2)整體價值創造觀念。

傳統的價值鏈管理中更重視自身的成本管理，傳統企業的價值觀是利己的單純目標利潤導向。

而價值網上各成員應更重視整體價值創造;現實社會的需求往往是雙向甚至是多向的，上下游組織可以相互創造新的需求。

價值網就是要人們在關註自身價值形成的同時，更加關註價值網路上各節點的聯繫。

衝破價值鏈各環節的壁壘，考慮整體成本，提高網路在主體之間交互作用對價值創造的推動作用。

　　3.走以塑造核心能力為主要手段的成員公句成長途徑核心能力是價值網得以存在和運行的關鍵環節，是合作關係建立的基礎。

價值網強調成員公司核心能力的優化整合，發揮成員之間的協同效應，以最有效地實現顧客價值。

　　(1)分解收縮價值鏈，專註於核心能力。

消費者的需求日益多樣化、產品加工程度提高使得社會分工越來越細化，於是價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也更複雜，一種產品從開發、生產到營銷、運輸所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業來完成。

於是價值鏈開始分解，一些新的企業加人了價值鏈，併在某個環節上建立起新的競爭優勢。

價值鏈分解就是企業從提高自身核心能力出發，重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些重要的核心環節自己具有比較優勢，保留並增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

　　價值鏈分解收縮模式強調做精做強而非做大做全，只控制那些具有戰略意義和創造利潤多的環節，併在這些環節上保持壟斷優勢。

同時，把其他相對次要、創利不多的環節分解出去，儘量利用市場以降低成本，增加靈活性。

靈活製造就是該模式的典型，靈活製造模式的出發點在於如何滿足市場需求，如何跟上需求變化，如何在變化中抓住稍縱即逝的機會。

通常由領導廠商識別市場機會，並將整個價值鏈分解，自己只負責其中的核心環節，而將其餘環節外包給合作伙伴。

靈活製造模式的主體也叫做虛擬企業。

虛擬企業在市場機會出現時組建，而在機會消失時解散，強調的是臨時的合作關係和價值鏈適度分離，是從價值鏈解構的角度運用價值鏈的思想。

如日本豐田通過價值鏈收縮與160多家小企業發生外包，彼此相互依賴共用知識，共同開發與生產。

所以，既降低了風險，又降低了成本，改進了質量和加速了新品開發。

　　(2)集成價值鏈，實現總成本領先。

價值鏈的不斷分解使市場上出現了許多相對獨立且具有一定比較優勢的增值環節，這些原本屬於某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應於某個特定的價值鏈，它也有可能加人到其他相關的價值鏈中去。

然而，要讓這些分散的環節創造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯起來，於是出現了新的市場機會—價值鏈的整合。

即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。

在生產能力相對過剩和市場竟爭激烈的情況下，這種整合的機會也就越多。

例如，家用電腦商根據顧客的需要，選擇英特爾的晶元。

中國臺灣地區的主板、南韓的顯示器和中國的硬碟等。

把它們組裝起來，推向市場迎合消費者，從而獲得增值效益。

　　價值鏈集成整合可以使幾家甚至多企業在一個完整的價值鏈中，各自選取能發揮自己最大比較優勢的環節，攜手合作共同完成價值鏈的全過程，集中發展自己專門業務及向其他價值鏈成員提供專業意見，從而更有效地利用資源和分享客戶資源，進而最大幅度地降低最終產品成本，實現更高的增值效益，保證企業獲得最大的投人產出比。

精益製造模式就是價值鏈集成整合的典型模式，精益製造模式從整個價值系統的角度看待價值鏈的各個環節，註重各個價值活動的成本、質量控制，強調價值系統之間價值鏈的銜接，管理的視野擴展到了整個價值鏈系統。

　　(3)發揮價值鏈的協同效應，培育企業的核心能力。

價值網帶來了資源與能力的網路觀。

單個的企業通常將資源的獨特性和能力的不可模仿性視為企業的核心競爭優勢，而在一個價值網中，企業間的資源與能力的互補性是價值網的重要基礎，而網路資源的獨特性和網路的不可模仿性是價值網的核心競爭優勢。

　　協同效應，是指企業整體協調後所產生的整體功能的增強。

企業在戰略管理的支配下，企業內部實現整體性協調後，企業內部各活動的功能藕合而成的企業整體性功能，它遠遠超出企業各戰略活動的功能之和，可以簡單地表示為“1+1>2"，即公司的整體價值大於各部分的價值之和。

正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業帶來了競爭優勢。

企業核心能力來源於企業價值鏈管理的協同效應表現在兩個方面:一方面，企業的研發、設計、採購、生產、營銷、服務以及人力資源管理的協調統一，各分支機構在資源上的共用、資金上的互補、人員的合理流動等使成本降低;另一方面，各項戰略活動的協調互補可以使一項新的管理經驗得以不斷推廣和創新，也能夠使一項新的技術應用於相關或相似的活動當中去，從而使產品不斷創新。

　　企業處於競爭優勢的持久性是由戰略模仿的困難性所決定的。

協同造成的競爭優勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿。

"1+1>2”這個式子不是簡單的加總，式子中多出的部分即為協同效應產生的競爭優勢。

企業是由特定的環境、組織管理模式、生產技術等各個方面組成的有機統一體，各因素之間有形的及無形的協調讓競爭對手難以識別。

海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經驗總結為:“海爾管理模式二日本管理(團隊精神和吃苦精神)+美國管理(個性發展和創新)+中國傳統文化中的管理精髓”。

然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協同的魅力所在。

正用為協同效應的存在，使競爭對手面對已闡明的經驗卻束手無策。

價值鏈管理能產生協同效應，而協同使企業獲得競爭優勢，給競爭對手增加了競爭難度。

[編輯]價值網模型案例分析 [編輯]案例一:基於價值網模型衡陽市裝備製造業分析[3] 　　一、衡陽市裝備製造企業集群模式的現狀據課題組調查，衡陽市裝備製造產業集群經過一段時間的發展以後，已經基本形成了輸變電、汽車及零配件、農業機械、礦山冶金機械、機床工具、儀器儀錶、石化通用、機械基礎件等10大門類，產品品種48大類、103小類，共3000餘種的企業集群模塊。

儘管如此，衡陽市裝備製造產業集群與其他一些地區相比依然存在較大的局限，具體表現如下： 　　1．衡陽裝備製造龍頭企業總量偏小，中小企業實力不足，企業集群的“聚集效應”和“擴散效應”都不顯著。

據調查，衡陽市目前運行較好的整車廠只有兩家：衡陽泰豪和衡山專汽，而且他們的主要產品僅供部隊市場，絕大部分零配件都由部隊定點從外地企業採購，對本地企業的拉動作用很弱。

衡陽探礦、衡陽紡機等企業雖在同行業中是龍頭老大，但規模偏小，因此，在衡陽作為集群主體的中小企業的確實力不足，難以適應關聯龍頭侖業的要求，從而使得衡陽裝備企業集群的“聚集效應”和“擴散效應”都不顯著。

　　2．衡陽市裝備製造產業鏈殘缺不齊，更談不上價值網的形成，從而使得總體經營成本無法降低。

裝備製造本是拉動力很強的產業，其乘數效應最為明顯，因為每個主機的製造商、零配件製造商、原材料供應商等都可以構建或帶動一條相關產業鏈條，進而還可形成價值網，強有力地拉動經濟的快速發展。

然而，衡陽市這一價值鏈條的缺失現象十分突出，如衡變公司採購配套廠家眾多，遍佈全國，而衡陽參與配套合作的企業僅10餘家。

不僅如此，衡陽裝備製造產業分佈疏散，結構鬆散，更為嚴重的是彼此之間在生產體系、市場體系等方面的協同很少，根本沒有形成有效集群。

　　3．衡陽市裝備製造企業大部分的信息化水平不高，無法適應“互聯網經濟”提出的新要求，在理念上也沒有走出對“園區”的狹義理解，把集群理解為企業在同一“地點”的大量堆扎。

為了適應“互聯網經濟”的經營環境，企業需要更新集群理念。

　　二、基於價值網模型的衡陽市裝備製造企業集群模式創新針對衡陽市裝備製造企業集群模式的現狀，基於價值網模型創新衡陽市裝備製造企業集群模式須在集群模式構建的理念和組織形式兩個方面進行，同時註重創新的“產業群”選擇。

　　1．集群模式構建的理念創新——革新“地理集中”的理念長期以來，不管是政府，還是企業，其指導企業集群模式構建的理論都一致性地只強調“地理上集中”。

的確，企業“地理上集中”能很明顯地產生聚集效應和品牌效應，這在互聯網技術出現之前，甚至於在互聯網技術不夠成熟之前，企業“地理上集中”集群模式是政府和企業的最優選擇。

但是，隨著互聯網的發展、成熟以及“顧客經濟”的出現，致使企業的經營環境產生了巨大的“突變”，這時，再一致性地只強調“地理上集中”的集群模式無疑會使企業“山窮水盡”，只有革新“地理集中”的理念，才會使企業“柳暗花明”。

為此，我們必須依據衡陽市裝備製造企業集群模式的現狀，並結合企業新的經營環境和當前盛行的企業價值網理論及虛擬企業理論，不斷創新企業集群模式。

　　2．集群模式構建的組織形式創新——價值網主導的網狀集群模式價值網主導的網狀集群模式是指以價值網模型為主導而進行集群的模式，作為集群的決策者，必須認識到競爭已不再是單個企業之間的競爭，也不再是單一線性價值鏈之間的競爭，而是企業與其相關者所營造的價值網之間的競爭。

該模式一方面可以通過直接以衡陽的一些裝備製造核心企業為中心構築價值網來集群企業，如衡陽特變、中紡衡陽紡織機械廠等，就可以直接按價值網模式進行集群。

另一方面，價值網主導的網狀集群也可通過導入虛擬企業結構，以虛擬企業的形式構築價值網後再進行集群。

這裡所指的虛擬企業是指由兩個以上企業在市場機遇的驅動下而結成的一種動態聯盟，它能通過EDI、Internet等信息網路，應用現代信息技術和通訊手段進行不同組織間的合作，以低成本的組織結構優勢將不同企業或組織的人力、管理、技術等優勢資源進行迅速有效集成，實現物流、工作流、資金流、信息流和能量流在所需時段內的最佳組合與利用。

很顯然，虛擬企業能剋服空間和時間的局限性，通過保持企業的集中和離散之間的穩定平衡，使企業能在更大的時空範圍內進行“集群”。

作為衡陽一些有條件的裝備製造企業，須革新“地理集中”這一傳統的理念，主動適應“網路經濟”和“顧客經濟”，沿虛擬企業的“路徑”，走一條又好又快的“企業集群”之路。

　　3．衡陽市裝備製造企業集群模式創新的“產業群”選擇從衡陽市裝備製造企業集群模式的發展前景看，衡陽裝備製造業行業產業集群要按照價值網主導的網狀集群模式，從以下五個“產業群”重點突破： 　　(1)輸變電：抓住國內輸變電大發展的契機，圍繞顧客的需求特點，充分利用旺盛的市場需求，建設以“特變”為龍頭，“恆飛”、“金杯”為骨幹，同時依托其他核心骨幹企業，填充、補齊、完善產業鏈，構築價值網，創新衡陽輸變電產業集群模式。

　　(2)汽車及零配件：發揮地域和老工業基地的優勢，整合提升特種車改造和整車裝配的能力，深掘市場對汽車及零配件需求變化趨勢，針對顧客需求多樣化和產品複雜性的特點，把汽車及零配件價值網上有能力執行的各成員聯合起來，互相協作，共同滿足汽車及零配件顧客的需求，按照價值網模型的要求，創新衡陽汽車零配件產業集群模式。

　　(3)冶金礦山機械：在傳統的冶金礦山機械價值鏈管理中，更重視的是自身的成本管理，而如果要構築好冶金礦山機械價值網，則各成員應更重視整體價值創造，必須衝破冶金礦山機械價值鏈各環節的壁壘，形成以連鑄機、牙輪鑽機、電動挖掘機、裝載機、卷取機等礦山冶金設備為核心的產品體系，以創新衡陽冶金礦山機械產業集群模式。

　　(4)農業機械：互聯網的發展使得廠商可以利用互聯網做到實時跟蹤顧客，及時瞭解和分析顧客的多樣化需求，所以對於衡陽市農業機械產業群的建設，須抓住國家“三農”政策契機，不斷去開發網路市場，形成以衡拖農機製造公司為龍頭，以衡陽五強動力公司為骨幹，發展以南方水田、水稻農機市場為特色的新型網路農業機械產業集群模式。

　　(5)紡織機械：依據價值網模型，價值網能通過成員公司間的相互關係連結成一種動態有機的價值創造體系，且任何單個成員公司要在價值網上獲得發展就必須獲得環境的支持及相關主體的認同和協作，所以，對於衡陽市紡織機械產業群的建設，需以中紡衡陽紡織機械廠為核心，聯絡協調並帶動小型機械加工企業迅速成長，不斷鞏固和發展中國最大的紡織機械專件生產基地的地位，創新衡陽紡織機械產業集群模式。

　　總之，互聯網的發展與成熟，使得企業的經營環境出現了重大的“突變”，這種重大的“突變”使得傳統管理學、經濟學數百年來創立的理論和積累的經驗倍受挑戰，應對這種挑戰需理論界和實業界長期的理論創新和實踐摸索。

本文的研究結論從戰略層面揭示了衡陽市裝備製造產業集群發展的模式和方向，認為衡陽市裝備製造企業集群模式創新須在集群模式構建的理念和組織形式兩個方面進行，同時註重創新的“產業群”選擇，只有這樣，衡陽市裝備製造企業的集群才能去主動適應“網路經濟”，才能走出一條又好又快的“企業集群”之路。

[編輯]參考文獻 ↑1.01.1A.BrandenburgerandB.Nalebuff,Co-opetition(NewYork:Doubleday,1996). ↑2.02.1胡大立.基於價值網模型的企業競爭戰略研究[J].中國工業經濟,2006,(9) ↑卜華白.基於價值網模型的企業集群模式創新研究——以衡陽市裝備製造業為例[J].衡陽師範學院學報,2008,29(5) 取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%BD%91%E6%A8%A1%E5%9E%8B" 本條目對我有幫助53 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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Yuanji(討論|貢獻)在2009年11月9日17:46發表 增加了新的案例和內容 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

魏先生(討論|貢獻)在2015年12月9日15:59發表 這個與波特鑽石模型、五力模型如何進行區分…… 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

Eriny(討論|貢獻)在2015年12月10日09:57發表 魏先生(討論|貢獻)在2015年12月9日15:59發表 這個與波特鑽石模型、五力模型如何進行區分…… 自己通過其中的細節比較啊。

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218.17.207.*在2017年3月27日22:23發表 魏先生(討論|貢獻)在2015年12月9日15:59發表 這個與波特鑽石模型、五力模型如何進行區分…… 裡面說了呀，仔細讀讀 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

JackYang(討論|貢獻)在2017年3月29日15:31發表 感覺筆者為知識而知識，核心問題雜亂 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

123.124.147.*在2017年5月23日12:02發表 JackYang(討論|貢獻)在2017年3月29日15:31發表 感覺筆者為知識而知識，核心問題雜亂 有沒錢，筆者不願意改的那麼細緻吧 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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