用人不疑的「拜倫法則」與允許犯錯的「波特定律」 - 澳門筍工網

波特定律指出管理盲點：不允許犯錯，那誰還敢創新？ →沒有人勇於嘗試，比犯錯更可怕。

扔掉你的找錯放大鏡，培養包容犯錯的公司文化。

全職工作 兼職工作 義工頻道 政府工頻道 職場新聞 Togglenavigation 首頁 首頁 全職工作 兼職工作 義工頻道 政府工頻道 履歷助手 職場新聞 登入 求職者註冊 僱主註冊 《每個人的商學院・管理進階》：用人不疑的「拜倫法則」與允許犯錯的「波特定律」 我們想讓你知道的是企業管理要定義算術錯誤和高數錯誤。

允許犯創新帶來的高級錯誤，不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

文：劉潤啟動亮點：既然授權給了司機，就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。

拜倫法則——不要授責不授權某老闆瞭解「情境領導理論」理論之後，反思自己的管理手段太單一了。

他認真盤點了一下員工，發現員工A確實像D4階段的「獨立自主的完成者」。

他決定，用「指令、教練、支持和授權」中的「授權」方式來管理員工A。

老闆對A說：「你的意願和能力都非常不錯，能擔大任。

現在有一件對公司來說非常重要的事，由你全權負責，只準成功，不準失敗。

如果需要資金、人員、決策的支持，隨時向我匯報，我一定大力支持。

」A非常激動。

老闆也很高興，覺得終於把A點燃了，管理知識沒白學。

但是接下來的三個月，老闆發現A做事的方法有個大問題，效率很低。

老闆開始駁回A的用錢申請，對其用人也提出不同意見。

在一些關鍵決策上，老闆堅持按自己的做法來。

最後，這個專案失敗了。

老闆很沮喪：我是想給你授權，可你卻擔不起啊！真的是因為A擔不起嗎？不一定。

其實老闆授出去的僅僅是責任，而不是權力。

這根本不是一個合格授權。

那什麼才是合格授權呢？老闆需要瞭解「拜倫法則」。

拜倫法則的提出者是美國內陸銀行總裁拜倫（D.Byron）。

他說：授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

也就是中國人常說的——用人不疑。

舉個例子。

順馳地產創始人孫宏斌是地產界傳奇。

有一次，順馳地產參與石家莊某塊土地的拍賣。

拍賣會上，報價愈來愈高。

當報價超過五億元時，所有競標人員此起彼落地打電話請示，只有順馳地產的專案負責人——一個二十八歲的小夥子紋絲不動。

最終順馳地產以五．九七億元得標，所有人都對這個小夥子能做這麼大決策表示難以置信。

孫宏斌說：「他已經被授權了，當然可以決定職責範圍內的任何事情。

」但假如決策失誤怎麼辦？孫宏斌說：「那就算順馳地產成長的成本吧，誰工作沒有失誤？」能說出這樣的話，需要對員工有多麼大的信任。

授權的基本前提是信任。

這種拜倫法則式的信任能極大降低溝通成本，提升管理效率，激發員工士氣，達成更高績效。

怎樣才能做到合格授權？第一，責權利心法。

回到開篇的案例，很多管理者誤把授責當授權。

事情由員工負責，失敗了員工承擔責任。

至於決策權，如果員工的決策和老闆一致，聽員工的；和老闆不一致，聽老闆的。

授責不授權，是對拜倫法則最大的誤解。

管理者一定要授予員工與其責任匹配的權力。

優秀的主管，授權時甚至保留一些責任，萬一失敗了會主動承擔部分責任。

第二，用人不疑。

授權，授的是決策權，即面對目標時選取路徑的權力。

也就是說，定義了結果後，就別對怎麼走指手畫腳。

但對大多數管理者來說，這非常困難。

很多人都遇到過這樣的副駕駛。

你開車，他比你還緊張：「剎車剎車！左轉左轉！靠右靠右！快衝快衝！」你讓他來開，他說：「開你開，我信任你。

」既然授權給了司機，就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。

這時，管理者沒有指揮的權力，只有協助的義務。

第三，規避系統性風險。

授權能提高階主管理效率，但也可能造成風險。

所以，信任必須基於強大的授權制度的保障。

首先，要選對人。

信任的前提是找到值得信任的人。

授權之前，管理者可以找員工聊一聊：「我有個想法，你覺得怎麼實現好呢？」如果員工提出了思路清晰又切實可行的想法，建議管理者再正式授權。

否則，選錯了人就是災難。

其次，明確授權。

授權的範圍一定要清晰，避免承諾「可以動用一切資源」。

講清楚被授權者可以調動哪些部門的資源、擁有多大的資金審批權、獲得授權的時間是多長等等。

再次，承擔責任。

授責不授權是不對的，同樣，授權不授責也是不對的。

獲得授權的員工，必須承擔與之匹配的責任。

建立監督機制和考核機制，成功有獎賞，違規有懲罰。

管理者不要輕易說「失敗了算我的」，可以說「一半或者大部分算我的」，但如果說「都算我的」，容易使員工輕視問題、忽略風險。

ATA集團（考試與測評服務供應商）CEO孫振耀說，授權是一種離心力，集中控制是向心力，須統一與平衡二者的關係。

希望每一位管理者能在這兩者之間，找到最好的平衡。

拜倫法則：就是授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

授權的常見錯誤是授責不授權。

想實現拜倫法則，做到合理授權，有三點需要注意：責權利心法、用人不疑、規避系統性風險。

規避系統性風險時，要選對人、明確授權，並且讓被授權者承擔責任。

啟動亮點：一家企業不允許員工犯錯，那誰還敢創新？波特定律——扔掉找錯的放大鏡某網路公司已經獲得了巨大的成功，它的創始人也幾乎是神一樣的存在。

每次各部門副總裁去找創始人匯報工作，創始人都能在三個問題之內把對方問得啞口無言，冷汗直流。

大家不得不佩服，這位創始人確實有著極其強大的商業頭腦和非常犀利的眼光，於是只好回去繼續思考。

幾年之後，不少競爭對手都獲得了跨越式發展，但這家公司依然在原地踏步，甚至有落後的跡象。

為什麼會這樣？為什麼如此犀利的創始人帶領的團隊反而止步不前？因為他違反了用人的一個重要定律——波特定律。

什麼是波特定律？舉個例子。

我限定自己每年做不超過一百天的演講、培訓。

二○一五年執行得不太好，講了一百二十六天；二○一六年執行得比較嚴格，終於控制住，講了九十多天。

所以最近這些年，我很有幸地獲得了很多企業的邀請，擁有很多與企業家和高階主管們交流的機會。

在演講過程中，有時我會明顯感覺到自己的觀點擊穿了所有聽眾的心，氣場瞬間升騰，聽眾很想點頭或笑出聲來。

但是，我發現聽眾都憋著，所有人的目光都望向了同一個方向。

我順著他們的目光望過去，顯然，那個方向上坐著的是位主管。

這位主管面無表情，不表示贊同，也不表示反對。

我勉強也算是「閱人無數」了，居然看不出他的一點點情緒。

這時，大家把本想釋放的情緒又憋了回去。

每當碰到這種場景，我就知道，這樣的機構很難有創新。

為什麼？因為大家連點個頭、笑一下都要先看上級的態度，生怕犯錯，那還有誰敢冒風險創新呢？創新，從來都不是一個褒義詞，而是一個中性詞，因為創新有可能成功，也有可能失敗，而且失敗是大概率事件。

如果一個企業不允許員工犯錯，那誰還敢創新？這種做法就是違反了波特定律。

很多領導者在用人時，總是盯著下屬的錯誤。

英國行為學家萊曼．波特（LymanPorter）說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。

傑克．威爾許認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。

而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

但是，管理者在用人的時候，非常容易盯著下屬的錯誤，因為發現別人的錯誤是證明自己聰明最有效的方法。

回到開篇的第一個案例，那位創始人愈犀利地指出員工的問題，愈能樹立自己神一樣的地位。

再看第二個案例，那位主管愈深藏不露，愈能在他認為必要時說出「你錯了」。

那麼，管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡，鼓勵員工勇於創新呢？第一，培養允許犯錯的企業文化。

有一位我非常尊敬的老闆，他做過高通（Qualcomm）全球副總裁、微軟大中華區副總裁。

有一次他跟我分享他的成長經歷，提到他在AT&T（美國電話電報公司）的時候，曾經向卡莉．菲奧莉娜（CarlyFiorina）匯報工作。

卡莉有著傳奇的一生，擔任過惠普董事會主席兼CEO，還參加過二○一六年美國總統大選。

他每次向卡莉匯報工作時，卡莉都會對他說：「簡直太棒了！我想如果你能做到下面的幾點，這個專案一定能獲得巨大的成功。

」每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動，因為他不僅得到了建議，還受到了鼓勵。

每個管理者都應該從自己做起，把對員工的批評變成「建議＋鼓勵」，培養允許犯錯的文化。

第二，定義算術錯誤和高數錯誤。

有人會說：我們這個行業就是不能犯錯的啊，允許犯錯，是要死人的。

比如醫院。

有一次我在北京做演講，同臺的有中國運載火箭技術研究院的黨委書記。

我就問他：「發射火箭，允許科學家犯錯嗎？」他說：「允許。

允許科學家犯高數的錯誤，但不允許犯算術的錯誤。

高數的錯誤是高級錯誤，是創新的風險，必須允許；但算術的錯誤是低級錯誤，完全是因為粗心，絕不允許。

」企業管理也一樣，要定義算術錯誤和高數錯誤。

允許犯創新帶來的高級錯誤，不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

波特定律：就是「不要總是盯著下屬的錯誤」。

盯著別人的錯誤是天性，因為發現別人的錯誤，是證明自己聰明的最有效方法。

但管理者在用人的時候，必須克服這個天性。

怎麼做？第一，在企業裡培養允許犯錯的企業文化，把對員工的批評變為「建議＋鼓勵」；第二，定義算術錯誤和高數錯誤，允許犯創新帶來的高數錯誤，不允許犯粗心帶來的算術錯誤。

書籍介紹本文摘錄自《每個人的商學院・管理進階：勾勒更精密的管理藍圖》，寶鼎出版作者：劉潤momo網路書店透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

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→管理者可用務實的任務培養新人實力，用足夠的培訓為他灌注養分盯著下屬的錯誤，是管理者最大的錯誤！波特定律指出管理盲點：不允許犯錯，那誰還敢創新？→沒有人勇於嘗試，比犯錯更可怕。

扔掉你的找錯放大鏡，培養包容犯錯的公司文化。

門市一線員工無視物料耗損減少利潤，叫來店長也無計可施？耗損的「權」在員工手中，「責」在店長身上，「利」卻跟他們不相干。

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作者將不同的商業專有名詞，用更活潑的解說方式，直入核心重點，也在其中時時拋出延伸思考。

Source 列印 求職貼士 《遠距工作革命》：在家上班導致科技疲勞，可能是團隊使用的「豐富媒介」太多而導致 2022-09-1610:19:54 「離職」並不可怕，可怕的是，你從未發現自己可以變強 2022-09-1510:07:53 《讓腦袋大躍進的史丹佛超級筆記術》：溝通的成敗關鍵是什麼？讓你的簡報產生推力的三個必要條件 2022-09-1411:24:13 《遠距團隊的高效領導法則》：舉辦線上會議的八個簡單步驟＆讓討論更熱絡的八個小技巧 2022-09-1309:57:12 溝通前先想想：你希望自己是「被行銷」的大多數人，還是「被傾聽」的少數人？ 2022-09-0910:02:37 《日本第一女公關的人際溝通術》：送禮給客人要捨得花錢，「不要拘謹眼前的營業額，要放眼將來」 2022-09-0810:20:50 《德國人沒那麼愛工作》：公司賦予員工「最少要休六天以上長假」的義務，業績也沒有下滑 2022-09-0710:13:53 《全球人才搶著學！密涅瓦的思考習慣訓練》：交期因廠商延誤，該花時間「對付廠商」嗎？ 2022-09-0609:44:53 《底層邏輯》：狡猾的人用「為什麼＋觀點」注射別人，愚蠢的人注射自己 2022-09-0510:10:05 「面對不愛的工作，我到底該不該離職？」多數人30歲就已經死亡、70歲才下葬 2022-09-0214:34:10 決定離職之前先思考這三件事情，轉身雖不見得華麗但至少順利 2022-08-3109:50:19 《擊不倒你的，會使你更強大》：到英特爾上班之前從來沒有出過國，如何把英文練得聽說讀寫全都難不倒？ 2022-08-3009:51:57 《亞馬遜會議》：腦力激盪不求盡善盡美，而是秉持「不完美沒關係，但要快」的精神 2022-08-2909:59:07 《快樂實現自主富有》：要做出高效能決定之前，如何確保自己已「面對現實」？ 2022-08-2609:50:36 塞車時你會換條路走，當「職涯路徑」堵車時，你會重新導航嗎？ 2022-08-2516:34:34 做任何事之前「多想三步」：我如何只用10分鐘、三張簡報說服戰鬥民族總經理乖乖合作？ 2022-08-2409:45:16 《專案管理》：老闆「朝令夕改」到底對不對？不論對錯，又該如何因應？ 2022-08-2310:14:25 洪震宇《精準提問》：「問題意識」就像是串起一大串肉粽的肉粽頭，問題找對了，就能牽引出一連串相關問題 2022-08-2210:20:36 《共感簡報》：我在這場「把歐巴馬推上總統之位的演講」中，得到了重大的啟示 2022-08-1909:59:15 創業成立「一人公司」，如何決定哪些業務該「外包」處理？ 2022-08-1809:36:51 «12345678...8081»