利潤中心vs. 利潤分析@ MEGASYS 資料剪貼部:: 隨意窩Xuite日誌

利潤中心 (Profit Center) 是一個通用的會計名詞．利潤中心和成本中心都是不同種類的責任中心． MEGASYS資料剪貼部D級男整合工作上的影音情報技術資料剪貼扎記日誌相簿影音好友名片 隨心之所欲去為完成夢想努力過生活，才是人生!關於我加入好友我的相簿我的影音 張三的銀錠元寶收藏誌MEGASYS資料剪貼部SAM的部落格D級男的生活玩樂 全部展開|全部收合 我的相簿 全部展開|全部收合 jsksonic's新文章自市場失靈與政府失靈經濟談到警方鄰里社區監視系統整合的法源依據再談到WiMAX的實務應用2007的實作案例電力線通訊（PLC，PowerLineCommunication）的技術「2007年台北國際數位電子展」豋場數位安全監視系統中MPEG-4的網路影像廣播伺服器MEGAsys與WILANWi-MAX影像聲音安全整合監控應用研究IPv6的推動智慧型的車輛轉換車道辨識CE及UL等認證標誌交通系統隧道應用篇智慧影像測試 jsksonic's新回應沒有新回應！ 200507262149利潤中心vs.利潤分析?未分類其實，利潤中心根本就不應該與利潤分析直接對比．  利潤中心(ProfitCenter) 是一個通用的會計名詞．利潤中心和成本中心都是不同種類的責任中心．  利潤中心是EC-PCA模組所用的基本組織架構． EC-PCA的全名是企業控管－利潤中心會計．這模組主要的功能之一是出報表，更嚴格的說，這模組出的是以公司内部責任歸屬所用的財務損益表．   利潤分析(ProfitabilityAnalysis) 也是一個通用的會計名詞  在SAP内，利潤分析是一個控管模組，全名是控管－獲利潤分析(CO-PA)． 這模組所用的基本組織架構是作業考量(operatingconcern)．  這模組主要的功能之一也是出報表，更嚴格的說，這模組出的是以各種不同角度(例如產品，客戶，營業單位)分析而成的財務損益表．   所以，利潤中心可以與作業考量直接對比，因為它們都是基本組織架構．利潤分析可以與利潤中心會計直接對比，因為它們都是SAP内的模組． 利潤中心會計vs.利潤分析(EC-PCAvs.CO-PA)  利潤中心會計 每筆利潤中心會計過帳資料(lineitem)都含有利潤中心欄位  由於利潤中心可設層次，出的報表便可有各層利潤中心的財務損益．   利潤分析 每筆利潤分析過帳資料(profitabilitysegment)可含有很多特性(characteristics)欄位，這些欄位可含有產品，國別等等，甚至利潤中心．  由於每個特性都可設層次，出的報表可依各特性層次匯總(summarization)．   由此看來，利潤分析出的報表含蓋的範圍，遠比利潤中心會計報表含蓋的範圍更為廣泛． 兩者另一個差異就是：利潤中心會計的過帳是統計性的(statistical)，不影響過帳的來源(sender)．反之，利潤分析過帳的來源會有借貸的效果． 當然兩者還有很多其他的差異．譬如說，分析銷售成本(cost-of-sales)時，利潤分析比較適用．當整合規劃企業的營收與利潤時，利潤分析亦是一個非常有用的工具．一、利潤中心與功能性組織之比較 二、利潤中心之實施條件 三、利潤中心之類別 四、利潤中心之轉撥計價方法 五、利潤中心之費用分攤方法 六、部門損益表之編製方法 七、利潤中心目標之設定程序 八、設定有效的目標之要領 九、目標之數量化與書面化技巧 十、目標執行過程之控制 十一、目標之追蹤、檢討與修改程序 十二、利潤中心之績效評估方法 十三、利潤中心盈餘分配方法  當企業家在面對企業規模及生命週期的循環時，其實可以一個新的思維──「維持大小公司混合方式」因應；也就是說，企業固然可以經由合併，創造大型公司，以掌握大公司的優勢，但其組織的平均規模卻是在縮小，即在大公司中分割成許多類似小公司的利潤中心，以獲得小公司的高活力、高彈性、高創造力、高敏感度，以及快速回應市場變化的能力。

 最近，國內銀行業正歷經十年來的重大變革，在政府的政策引導及業者的經營現實下，開始展開合併的風潮。

不管財團的老闆們願不願意放棄銀行家的光環，在主客觀的環境下，恐怕合併是一條無法避免的路。

 「南霸天」王玉雲就曾感慨地說，他這一輩子最大的錯誤，就是開銀行。

王玉雲這段話，恐怕說到了許多銀行家的心坎裡。

十年前這些銀行家在政府開放銀行設立時，以每股十元來籌辦新銀行，十年下來，不但每年的配股配息遠低於銀行利息，現在的股價也多數在面值以下，價值只剩面值的六、七成。

 但是，在政府積極推動銀行合併時，我們不禁要問一個嚴肅的問題：這些合併，到底是為消弭金融風暴的可能危機，還是真的可以提升銀行的經營效率？以目前曝光的兩宗合併案而言，都是合併銀行間的同質性相當高，不但營業對象雷同，據點也都十分接近，對於財政部希望擴大銀行規模、提高資本適足率，並沒有十分顯著的目標。

 過去的案例顯示，購併一家公司，通常是對被購併的公司有利，股價容易上漲，但對購併別家公司的企業不利，股價往往下跌。

但是，不可否認的，許多國際企業是以購併做為成長的手段，用購併的手法快速的成長。

 組織真的越大越好嗎？為什麼組織有成長的壓力呢？使自己企業成長為大企業，並躋身全國五百大、一千大的排行榜，幾乎是多數企業家的夢想。

追求成長，有時甚至被老闆看得比製造最好產品與追求最大利潤更為重要。

 組織成長的壓力，也有部分來自於企業內人員的需求，當組織成長時，可以帶給管理階層的晉升與挑戰的機會，擴大管理階層的勢力版圖。

同時，管理者也發現，成長是維持企業健康的一個竅門，如果公司停止成長，組織常會陷於安定或怠惰；一個沒有成長目標、沒有活力的企業，很容易就會與市場需求脫節，而邁向衰退與死亡之路，正驗印了一句老話：「不進則退」。

 大組織的確有大組織的優勢，其最大的好處是可以獲致經濟規模，也才能有足夠的資源投注於研究發展，以及開發全球性市場；同時，大企業可以提供充足的人力及專業技術，來執行複雜的業務，並維持市場的安定。

 但是，正如管理大師彼得‧杜拉克所說：「財星雜誌的五百大企業排行榜已經落伍了！」在一個快速變動的社會中，企業的成敗與否，完全取決於是否能快速因應市場的變化。

而由實證研究證實，小組織比較具有彈性及敏感度，較能回應市場變化，尤其是服務業；而且小組織似乎也較適合於創業者或員工的自我創造與自我實現。

 從組織的發展可以看出，通常一個企業是因為它有創造力，或有核心技術或有特定市場而能獲得成功，逐漸成長為大企業，但大企業日久則會因失去其彈性及效率而衰敗，這似乎也是企業的宿命。

 面對企業規模及生命週期的循環，企業家該如何因應呢？一個新的思維是維持大小公司混合的方式，亦即企業固然可以經由合併創造大型公司，但組織的平均規模卻是在縮小。

也就是說，公司的整體規模可能是在擴大，以掌握大公司的優勢，但是，又在大企業中分割成許多小企業，以獲得小企業的活力。

 最著名的是電氣設備巨人ABB（艾波比）的案例。

ABB在其總裁派西‧巴那維克的強勢主導下，大約購併了全球一百五十家公司，成功的把ABB帶入世界的每個市場，並且在需要的地方自行建立公司，使ABB成為在全球一百四十個國家中，共有一千二百家公司的大型企業，員工人數多達二十一萬人。

但是，巴那維克將企業分割成五千個利潤中心，創造出小公司的功能，減少管理層級，總公司則只有一百五十人。

 從ABB公司的例子，可以給正在合併的銀行很大的啟示，金融業包括銀行、證券、票券公司等，透過合併求取規模經濟，擴大市場佔有率，是極重要的策略；但是，金融改造的能否成功，還要看金融機構是否能真正改善體質、提升經營效率。

因此，在組織重整過程中，應維持既有彈性及創造力的小單位，精簡層級、鼓勵員工創新、降低官僚程度、追求經營績效，才能使金融機構在購併中不致於拖垮自己，也才能真正解決國內金融機構的積弊。

 總部位於瑞士蘇黎世的艾波比公司（ABBAseaBrownBoveri）極可能是20世紀，繼通用汽車公司（GM）的AlfredSloan與通用電器公司（GE）的JackWelch，的組織改造後，最為革命性的改造，但國內極少人提及，本文想嘗試對這一革命性組織改造的理論背景，作稍微深入的探討。

  ABB業務遍及一百四十個國家，公司員工有二十多萬名，它是一家在發電廠、電力傳輸、電力分配等幾乎獨霸的「工業巨獸」。

1991年ABB採裂解方式將龐大的階層式組織，拆解成五千個獨立利潤中心，每個利潤中心平均只有五十人。

  著名的管理顧問TomPeters將ABB的裁員稱為一種管理「科學」，並且認為任何大型組織的改造都可以適用，這一科學原則有二：  【原則一】30、30、30、10：任何總部人力若要改造，第一年可以減少90％，方法是：30％靠自然淘汰和遣散，30％轉調利潤中心，30％成為獨立服務中心（日後成立利潤中心），只有10％的人力留在總部。

  【原則二】五人原則：每十億美元營收，幕僚數不能超過五人。

  組織拆解後，ABB的組織階層只有三層：最上層有八個主要事業體，轄下六十五個事業領域，再來是五千個獨立利潤中心。

所有利潤中心都有自己的資產，直接服務客戶，獨立計算盈虧。

利潤中心由一位主管和四位同事的「五人管理小組」掌管，所以ABB是由「五千個負責創造利潤的個人，組成三或四人小組」在集體經營，他們都是「基層作戰部隊」。

  管轄基層作戰部隊的是六十五個事業領域的上級單位，這些單位的「主管」必須像四處巡迴的傳教士，到基層「走透透」－到作戰現場為員工打氣，比較各單位和競爭對手的業績，重新調動各團隊成員的職務，以利知識的轉移。

  這六十五個事業領域就是集合若干個別利潤中心而設置的「小總部」，它們必須奉行總公司要求的「五人原則」，所以人力非常精簡。

  ABB的組織改造涉及：傳統上把組織視為一個由上到下的命令指揮的科層職權系統，是否應該「解體」為在組織內部直接進行「市場」機制的控管，才能完全擺脫科層式組織所帶來的官僚、僵化、本位主義等弊害之課題。

  拋開組織理論講究工作人員需求滿足或工作保障之課題，我認為此一課題涉及經濟理論中，「組織效率」與「市場效率」孰優孰劣的抉擇問題。

  就組織內部的管理機制，我們大致認為組織的管理效率優於市場機制，因為前者講究有效的管理「內規」：透過管理上的「看得見之手」折衝、妥協，使企業能夠擬定出具體、明確、凝聚力強的企業策略；後者（市場機制）利用「看不見之手」，通過市場競爭取得生產資源（稱為「外購」），或銷售產品給顧客，這些「外購」與「外售」的策略常因市場失敗無法執行，或者執行時會有巨額交易成本，反而「無效率」。

  從經濟的交易角度來看，組織與市場是「替代品」，我們看哪一種機制成本低，而採用該種機制來交易。

這個概念在管理上就是「自製」與「外購」的替代觀念，當組織利用「內規」（或管理制度、辦法、流程）進行「自製」，比利用市場機制進行「外購」，更為簡單、有效，它就應該選擇自製。

  企業組織是僱用各類資源，加工、加值成為「產品」，轉賣到「市場」，以追求營利的組織。

理論上，企業組織內部可以分化為很多「小市場」，成員們先在內部「交易」，合力把產品製造出來，再賣給「大市場」的特定需求顧客。

  相對於市場，組織內規管理也有缺點，每個人參與產銷流程者都必須付出若干「成本」，因為組織內規是針對所有成員，無法針對個人需求「量身定做」。

若想滿足個人需求，個人就必須離開這個「組織」，到其他組織去尋求，或找「市場」去交易。

  企業組織與其他組織最大的不同是，前者以服務組織「外部」顧客，並從這些顧客身上獲取經濟報酬為目的；簡單講，企業組織乃為「市場」提供交易商品，企業組織之所以有效率，主要是它不為內部雇員而存在的，它必須服務外部顧客，並接受他們的考驗；而為了取悅外部顧客，它的內規必須調整到「最佳化」，使每位雇員能為外部顧客作最佳的貢獻。

  企業的「內規」就是企業的內部作業流程，這流程可以「分裂」為許多獨立的階段，而每一階段就是一個小市場，組織必須比這些小市場的「集合」更為有效，否則組織就沒有存在的必要。

換言之，如果組織想具有競爭力，它必須建立一套內規來管理每一段內部作業流程，使其效率超過許多小市場組成的「市場」效率。

  企業如何建構能對抗已「裂解」為無數小市場的大市場呢？過去我們主張建立理性規劃的中央單位，聘用高強的主管掌控內部作業，使各流程階段有效運作，創造最大價值。

  但ABB的組織改造顯然採不同的概念，它將組織「裂解」為利潤中心，目的就在引進類似市場機制的內部管理方法－組織是各自為政的自主團隊之組合，團隊間的合作採協商或內部計價。

  這樣的組織將組織內部成員幾乎都推向「市場」，讓他們通過市場機制的競爭（看不見之手）考驗，只要有利可圖，他們就擬定具體、明確、凝聚力強的企業策略。

相較而言，聘用高強主管訂定「內規」，掌控內部作業，常陷於「程序正義」的爭奪－－如何訂定分工、分權、分能之遊戲規則，使內部成員願意接受中央規劃所訂定的策略，這類爭奪常在程序正義的前提下，進行內耗式的權力鬥爭，最後也許獲得正義，但需要歷經費時的妥協與談判過程，以致遲來的正義往往不再「正義」，相反的，市場「效率」也許缺乏正義，但因為「即時」，反而較有「正義」。

  ABB的組織改造算是成功的，組織改造後集團營業額已經躍升五倍，此一成功證明市場效率才是組織最終的效率，企業必須以「將組織裂解讓每一單位都面對市場（包括內部市場與外部市場）」的組織，才能對抗市場上已經裂解為無數企業組織的競爭對手。

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