讀書心得－《Co-Opetition》(競合策略) - JC 趨勢財經觀點

價值網的兩端分別是公司的顧客與供應商，水平的兩端是競爭者與互補者 ... 很多商業的案例再再證明了企業的決策，影響的不僅是當下，甚至往後幾十年的 ... 直接觀看文章 主選單 搜尋 搜尋： 競合策略這本書是1997年出版的，雖然是一本20年前的書，但書中許多商業案例所採取的行為和策略、提供的理論運用方法與思考邏輯，還是能應用在今日的時空背景之下。

作者在自序中提出了最好的解釋：「這世上最實用的東西就是好理論，它們印證了少即是多的傳統智慧」。

好理論之所以少，是因為不給答案；之所以多，是因為能帶來遠比多還要多的好處，除了已知之事，還能幫助讀者發掘未知或尚未察覺之事。

在競合策略中，其理論基礎就是個體經濟學的「賽局理論」 賽局理論有很多分支，其中最廣為人知的例子之一就是「囚徒困境」：若有兩個囚犯被抓，若都不認罪，則獲判刑期最少；若一方認罪，另一方不認罪，則認罪的一方被判10年刑期；若兩方都認罪，則各被判5年刑期。

這樣的狀況下，最好的結果是兩方都不認罪，但是在無法事先約定與溝通的情況下，通常囚犯都會認為出賣對方會對他們帶來最大的好處而認罪。

兩個囚犯都選擇對自己最好的選擇，但是結局反而不是最好的狀況，這個例子說明了個人的最佳選擇通常並非團體的最佳選擇。

但是，若這個囚犯困境的賽局重複進行，最後就有可能導向一個較好的合作結果。

因為重複進行中，可以藉由溝通、背叛與懲罰，來建立起彼此的信任的合作基礎，這恰好與現實的商業運行相符。

賽局理論對於商業分析之所以有效，就是因為商業的發展與競爭是動態的不斷演化，市場中會有新人進入，也有舊人退出；科技的日新月異與人性的搖擺莫測都與未來的變化息息相關。

例如汽車的普及使火車運輸的需求下降、電子商務侵蝕實體零售的營業額、網路遊戲的流行造成傳統玩具或玩偶的需求銳減等等。

除此之外，賽局理論也可以跨產業來討論，不同產業也有可能相互影響，如網路視訊會議使航空商務需求下降，網路興起、行動支付的普及使傳統銀行業面臨重大挑戰。

賽局理論幫助我們將所有可能影響的因素結合在一起，互相比較衡量找出最佳的策略。

最佳化策略不一定代表最正確的策略，但是在商業決策的過程中，很多時候是沒辦法獨善其身、贏者全拿，你要決定當下什麼是必需，而什麼是目前可以先放棄，等待之後情勢變換後再伺機取得。

現實的商業世界並不是一個零和遊戲，一方的勝利不一定造成另一方的失敗，而是可以創造雙贏的局面，這也是為什麼談判能力愈來愈重要的原因。

經濟環境的複雜化與產品的創新，單靠個體的力量，很難從0到1，唯有結合群體的力量才有可能將一個成功的產品轉化為成功的商業模式，甚至從1到無限大。

所以競爭與合作是相輔相成的，彼此合作可以把市場的餅做大，彼此競爭則可以激發更多進步的動力。

近年所提倡的工業4.0、零售4.0等概念，廠商與企業提供的產品，現在有眾多管道可以及時獲得顧客的回饋，間接改善整個生產循環與商業循環，創造更有效率的生產環境與更美好的世界。

投資人為什麼需要了解賽局理論與競合策略呢？ 藉由賽局理論，以及書中所提出的價值網(ValueNet)，將完整的商業情境描繪出來，對於研究一家企業的未來發展，評估企業的競爭優勢（護城河）時也會有很大的幫助。

以一個全面的角度去思考與預測商業賽局 競合策略中，從價值理論(Theoryofvalue)出發，探討創造價值(creatingvalue)與爭取價值(capturingvalue)兩個部分，創造價值著重在合作，爭取價值則著重在競爭。

我們可以看出價值網(ValueNet)所連結的每一個端點，都代表商業中的每一個參與者，這些參與者時和競爭，時而合作，建立起商業競爭中的動態循環。

企業決策者站在價值網的中央，檢視自身的內部情況與優勢，並以其他參與者的角度由外而內的了解自己的企業，孫子兵法云「知己知彼，百戰不殆」，把自我中心(self-centered)與他我中心(allocentric)兩種觀點合在一起，企業才有可能永續經營下去。

而投資人可以以一個俯瞰的角度綜觀全網，在所有參與者的更迭替代之中，找出最具價值的投資對象。

價值網的兩端分別是公司的顧客與供應商，水平的兩端是競爭者與互補者 如何分辨誰是互補者與誰是競爭者？需要從顧客的角度去思考：顧客需要搭配什麼產品，讓我的產品可以更有價值？舉例來說：消費者買咖啡時，都會順手買上一包砂糖，使咖啡的風味更佳。

那咖啡與砂糖就是互補品的最佳拍檔。

反之，如果顧客如果買了別家產品，就不會再購買自家的產品，那兩家企業則互為競爭者。

舉例來說，消費者如果買了iPhone的手機，就不會同時購買HTC的手機了。

這時候，企業反而應該去思考，我們可以用那些方式來吸引顧客的購買，滿足客戶的需求呢？ 不管是同一個產業，或是不同的產業，都有可能互為互補者與競爭者。

企業與顧客或企業供應商之間，也會形成互補與競爭的關係。

例如企業與員工之間互為互補品，好的企業文化可以讓顧客更願意進行交易，員工也可以看為是企業的供應商，提供勞力與智力的資源。

而企業與企業之間，在爭奪人才資源的過程中，也會形成一種競爭關係，但從其他角度來說，又可能扮演不同的角色。

或是我們可以看到書中提供大學的價值網，讓我們清楚了解到，商業賽局的範圍是無邊無際的，可以運用在生活中的每一個部分，而畫出價值網可以讓我們清楚看到每一個部分的相對關係，並讓我們發現沒有注意到的細節： 在大學的價值網中，我們可以把大學當作是一家企業，大學的顧客看作學生，因為他們支付學費來取得教育這個服務，除此之外，公司送員工去進修、捐款人也都是大學的顧客，因為他們提供了大學繼續經營的資金流。

教職員與行政主管則是大學的供應商，替大學提供傳遞知識的服務。

而大學的競爭者，則是其他大學，其他大學可能提供獎學金來吸引優秀的學生、提供優渥的薪資爭取好的老師，或是競爭政府提供的補助經費。

再者，大學的互補品也有可能是相互合作的教育機構、良好的宿舍等等，可以吸引更多顧客來就讀。

價值網的價值創造功能，可以讓整個商業的範疇擴大，也就是藉由所有參與者的合作把整個市場的餅做大了。

但是，合作之後無可避免的分餅問題也隨之而來。

分餅就是爭取價值的競爭，如何分餅才算公平，才能讓合作關係可以持續下去呢？ 如何分餅？ 賽局的發展中有幾個基本元素「PARTS」：參與者(Players)、附加價值(Addedvalues)、規則(Rules)、認知(Tactics)與範疇(Scope)，形成賽局的基本結構，企業應審慎評估本身在結構中所處的地位。

可以分到多少餅，端看你和其他競爭者在賽局中的「力量」。

簡單的說就是你的競爭優勢、話語權，或訂價權等關鍵因素。

我們可以用「附加價值」來衡量賽局中誰佔優勢，附加價值的判定標準是每位參與者帶來的個別貢獻。

書中用一個簡單的公式來表達： 你的附加價值＝你有參與賽局時餅的大小－你沒參與時餅的大小 當企業有或是沒有參與賽局時，對於整個市場中的價值提升沒有顯著差異，表示企業對整個市場的貢獻度很低、企業的附加價值也很低，企業能從這個賽局中分到的餅自然很少，因為企業拿到多少的報酬受限於本身的貢獻（附加價值）。

我們可以發現企業常常犯幾個錯誤，一是它高估了自己的附加價值，其二是它將個別的附加價值與群體的附加價值混為一談，導致錯估情勢，在競爭中落敗或結果不如預期。

而規則所代表的是慣例、合約或法律，在經濟社會中扮演一定的地位。

政府的政策會影響商業策略的規劃與發展，例如我們所熟知的反托拉斯法就是很好的例子，它的目的就是希望可以透過規範企業的反競爭行為，達成促進或維持市場競爭之目標，放寬了競爭者進入賽局的條件。

而認知主要是影響群眾心理的力量，透過任何方式影響他人的行為，例如用廣告建立品牌的價值與商品的訊息、用保證提升產品可信度等等，在現代社會中，adidas利用社群網站與時尚部落客的穿搭合作，打造穿adidas就是潮與時尚的風格標誌，在運動品牌競爭之中突然異軍突起就是一個顯著的例子。

改變賽局 在了解賽局的基本結構、判斷所處的情勢後，企業接下來面對的才是真正的挑戰開始。

為什麼新的企業可以超越舊的企業？為什麼處於落後的公司可以追趕上成功的公司？我們之前提及賽局是動態發展的，任何參與者的加入或退出或其他因素的改變，都會改變賽局的結構。

而賽局的範疇無邊無際，企業找到對的方法進入賽局只是第一步，或許開始可以得到不錯的成績，但所有的賽局彼此牽連，關鍵是「改變賽局」，找到目前最重要的那個賽局，提出最有效的應對策略，才有機會可以一舉扭轉局勢，建立穩固的地位，雖然，改變賽局也是一場永無止盡的賽局，但這就是經營企業與研究賽局有趣之處。

改變賽局的參與者：引進顧客、供應商、互補者及競爭者，或是剷除或收購競爭者 聰明的引進賽局參與者，創造對本身有利的情況，提高企業的附加價值。

企業常執行上下游垂直整合的戰略計畫，就是可以降低在供應商競爭所帶來的相關風險，並降低其生產成本，產生合併的綜效。

提高企業的附加價值：改變認知與商業規則 而「創造需求」與「限制供給」，可以提高企業的附加價值。

「稀缺」與「限量」是一種根深柢固的認知，讓消費者看到這兩個字時，常常會做出不理性的行為。

鑽石與水就是最好的例子，人類沒有水就沒有辦法存活下去，但事實是水與鑽石價格落差極大，只因為大家認為鑽石很稀有。

殊不知開採鑽石的公司壟斷了鑽石市場，小心翼翼的控制需求與限制供給，避免鑽石價格下跌造成公司的獲利大幅下降。

常見的「飢餓行銷」就是典型的例子，但是有的時候也不要做得太過頭，以免影響消費者的觀感，轉而投向競爭者的懷抱。

還有一項就是訂對規則，不管是對供應商的合約，或是對於客戶的銷售條款，都會對往後交易造成深遠的影響。

還有一種是「習慣」的力量，企業常常抓準顧客對於習慣的依賴，人人都有等特價的習慣，「天天都優惠」的促銷方案激勵消費者可以現在就消費，或是制定會員卡累積點數，讓客戶本能地遵守「買愈多，省愈多」的規矩。

永遠存在更大的賽局，做好迎接變化的準備 當市場的需求或供給的數量改變，原先維持的均衡就會被破壞，這時候則可視為產業地位重分配的時機。

企業除維持本身的競爭優勢，例如用建立領先的技術、規模生產等護城河，或是提升自身的附加價值，培養顧客關係與忠誠度。

更要考慮如何小心翼翼的拿捏供給與需求，例如製造商決定增加產能或減少產能？餐廳面對人山人海的顧客，是否要擴大營運面積或增加座位？企業面對需求增加，決定要併購或新增投資，這些決策都是成功關鍵所在，但與失敗也僅是一念之隔。

很多商業的案例再再證明了企業的決策，影響的不僅是當下，甚至往後幾十年的宿命。

最近討論度很高的阿里巴巴入股高鑫零售，進行全面新零售的戰略。

阿里巴巴挾持著淘寶網的巨大顧客優勢，為什麼不直接創立一個新的實體零售商？創立一個新的實體零售新增了一個競爭者，但是整體需求量並沒有提升，等於本來的那塊餅又多了一個人來分食，原本的參與者拿到的餅變得更小。

但是如果直接入股了高鑫零售，相當於高鑫將一部分的餅分給阿里，原本的餅不變，阿里多了實體的通路，而高鑫拿到入股的資金可以轉移去做其他更高效用途，也不見得是一件壞事。

線上線下的競爭走到最後變成新零售整合，以往實體店家受到店商的打擊而陷入衰退，甚至倒閉的情況，可以想見會愈來愈少。

以前我們買書會到實體書店，現在通常是到實體書店去翻書，再回家到博客來購買，導致這幾年不少金石堂、何嘉仁等書店收攤。

關鍵問題點是，如果今天博客來開了一家實體書店，提供顧客一樣的價格，你在實體店或網路買，收入都歸博客來所有，那這樣書店還會一家接著一家倒嗎？有人會提出質疑，實體店家與網路的營運成本不同，售價當然會有所不同。

但是，那是以前老闆不是同一個啊！如果今天老闆同一個，我把網路價調成跟實體價一樣貴不就好了咩，你還不是得買（Wal-Mart現在還在實驗實體價比網路價便宜咧）。

剛好又看到一則新聞，今年美國「黑色星期五」促銷大季，雖然折扣較去年同比下降6%，MarketTrack的數據也顯示今年追蹤的10家主要零售商中只有3家的價格比去年更優惠，但是預計今年的銷售額將增長4%，成為自2014年以來銷售額最強勁的一季，看來我們描述的情境雖不近，亦不遠矣。

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