降低成本作徹底，成本概念了解起。 @ 余明和導師的 ... - 隨意窩

『成本』是企業『為取得經濟效益而產生的財務或勞務上的一項支出或耗用，』因此對於企業之支出或耗用，作有效性的管理，其中即包含了成本的明確規劃，經濟性合理的使用，及 ... 余明和導師的『三惟門』請您來關照余明和老師的職志是成為一位『思維的導師』，因此創立了『三惟門』與緣生分享五生道：『生存、生活、生息、生基、生命』。

人生福禍無常、富貴不留，但求三圓：『人圓』、『事圓』、『理圓』。

人生在世無千秋、但留善念與萬人。

一念、一機、一事、一問、一誠、一動、一轉、一圓日誌相簿影音好友名片 200905160840降低成本作徹底，成本概念了解起。

?智輔事業管理支援俗語說得好：「殺魚殺到鰭，做事做透枝」，意思就是說：『凡事要做就要做徹底﹐不要只是混混皮毛而已。

』 有一次我應邀到某大企業演講，講題是「降低成本的十大利器」事先我了解一下企業的背景及上課的成員。

得知事實上該企業推動降低成本的活動已經有五年了﹐而參與課程的學員也都是課長級以上的精英，因此就特別花了些許時間整理講義，尤其是降低成本面的應用技巧，為了就是能滿足學員的實務應用。

課程開始，貫例的我先提問：「何謂成本？」全場是一片死寂，無人應對，心想可能是大家都很客氣，犯了中國人的心結：「開嘴的死代先，閉嘴的嚨卡閒」所以就指定財務課長對成本這個名詞下個定義。

不料這位課長百般思索，還是在七促八請的才回答說：「凡是採購的東西，及應付的帳款都謂之企業的成本。

」我心想可能是太緊張了或是課程剛開始，還沒有打開心防，因此就暫時擱下這個話題。

當第一節快下課了，大伙也呼應的熱絡了起來，我再度提問：「有誰能告訴我何謂成本？」眼觀場下交頭訂論，但是就沒有人肯舉手回答，為了圓個場就指定了一位經理回答；經理很客氣的說：「成本就是..…..就是唉！成本就是….，老師先下課讓我們討論，討論吧！」我之所以會提出這個例子，並不是想凸顯成本的定義，只是想告訴各位的是大部份的企業都是「想要收糧，芴曉播田」，也就是說一心要作好降低成本的工作，但是卻完全不願意花時間在學習成本的概念。

不知道是覺得讓每一個員工都知道成本的概念是一件很難的事？還是一件很大的投資？或是它跟本就不重要呢？那麼為什麼已經推動了五年的降低成本，但是簡簡單單的一個成本概念老早就應該是深植人心，朗朗上口才對嗎！卻是大家還模糊不清不知所以然呢？ 果不其然的再上課時我問到過去五年推動降低成本的成效時，財務部經理很不好意思的說：「老師說實在的過去每年訂下降低成本3%，不但沒有達成，反而有惡化的趨勢」。

我當機立斷，將降低成本十大利器的課程改為「降低成本從認識成本開始」。

要降低成本，就先說好誰該作好成本控制。

  「有人提燈照路，沒人提燈照肚」 「我不是學會計的，所以不懂得成本結構」；「降低成本應該是由財務或是會計部門作好規劃，我們負責執行就好了」；以上都是在企業中經常聽到的話，好像是很有道理，也很附合分工原則，懂成本會計的人負責規劃，而那些不懂成本會計的人就負責執行就好；我想問一下？有人規劃，有人執行，但是誰來負責控制呢？管理的金三角就是所謂的規劃，執行與控制。

    規劃                   執行            管理                控制     大部份的企業在進行降低成本的活動，都是失敗在控制這個問題上。

原因很簡單，就是沒有人在作控制的工作。

所以規劃也不錯，各部門也都配合在執行，但是就是達不到目標。

當期末作檢討時一定會有人說：「規劃不良，目標定得太離譜了！」也一定會有人說：「執行不力，大家都只是應付了事」其實不必爭，也不必推委。

絕對是控制不良所致。

俗語說得好：「有人提燈照路，沒人提燈照肚」便是如此。

控制的義意就是隨時進行稽核，察看執行是不是有按照規劃的方向進行，推動上所遭遇到的困難，是不是因為規劃上有所偏差所致。

控制者就是提出報告，並作適當的修正。

任何的管理活動，都必須有計劃性的控制來作支撐，否則管理只是一條線，因為只有二點，如果沒有第三個點來做控制，那是絕對不會有實質的績效產生。

控制就是在作考核與修正的工作，雖然只是如此而已，卻絕對是成敗的最大關鍵。

那麼誰該來作控制的工作呢？最佳的人選該是誰呢？講實在的管理要靠人治，還是不太信得過去的。

所以最好還是要回歸到制度化﹑系統化的管理。

也就是說必須建立一套成本控制的機制，那就是我們作降低成本的常說的五大成本機制，謂為：『一.予算成本；二理論成本；三.標準成本；四.實際成本；五.差異際成本。

』有了這五項成本機制，才能說是作好成本控制的基礎系統。

  降低成本的心法，修練一個高度機警的成本團隊 『成本』是企業『為取得經濟效益而產生的財務或勞務上的一項支出或耗用，』因此對於企業之支出或耗用，作有效性的管理，其中即包含了成本的明確規劃，經濟性合理的使用，及完整的成本控制系統，這就是降低成本的活動。

在日本，所謂的「成本」概稱為「原價」而成本管理就是「原價管理」，既然是原價，可想其精神就是原來的價值，所以每一分錢的支出或耗用，都應該考慮到它是不是能真正的實現了它原來的價值，如果是那就是管理得當，如果不是而造成耗用或支出超過原來的價值，那麼就是浪費。

從企業經營的發展角度這來看，要使每一分錢都創造出的原來更高的價值，就是所謂的附加價值的創造，也就是附加價值的管理。

但是對企業的管理而言附加價值的創造，到最後不一定是會有利潤的。

也就是原價，高過了附加價值的產出。

為了避免這樣的結果，大部份的企業就會依照組織的大小，投資的金額，產品的競爭力等，來擬定所謂「該當獲利」，進而作成利潤管理，形成企業管理的第一規劃。

當然利潤管理是決對要有所謂的『組織管理』﹑『用人管理』﹑『生產管理』﹑『銷售管理』最後搭配『成本管理』一氣唱成。

所以企業在追求利潤的前題之下，勢必要能串起各項管理機能，同時以完整的成本管理系統作後盾，讓每一個成員都能認識到成本的真諦，而且也能知道成本的每一分價值，形成一個高度機警的成本管理團隊，這就是降低成本管理成本的最大利器。

為了能形成一個高度機警的成本管理團隊，接下來就是展開必要的管理系統，我稱之為企業降低成本的心法。

成本管理的Ｐ.D.C.A循環 『成本控制』就是在揭諸各項成本耗用問題及防止它不當發生的工作。

『成本管理』也是經營管理這的一項機能，它跟其它的管理，諸如『品質管理』，『生產管理』，『開發管理』等都是必須要有計劃－執行－考核－修正，也就是P.D.C.A的循環，才能完整發揮它的管理機制。

成本管理也必須透過P.D.C.A來進行系統化的管理>比如在計劃階斷就必須又有很豐富的調查，為了完成良好的成本計劃就必須進行很多的特殊調查事項，如採購品的予算價格，耗用當量供給的環境及條件的變化等等，都要能一一掌握，為了就是能制定出一套可用的「予算成本」，予算管理告訴管理者一套必要控制的成本規劃，它主要用意是任何的成本耗用或支出都是有價值性的設定，管理者必須在這些價值耗用、採購依設定行事，並且隨時監控就些設，也就是因應環境是否改變了，條件是否改變了，能作立刻的修正以免造成實際成本已經發生了，卻不知道它應該創出的價值是多少。

有很多企業之所以賠錢，不是生意不好，而是不能隨時知道成本價值的變化，所以常常造成高價產品低價出售，賣得越多，虧賣得越多。

所以『P』計劃是要透過調查及設定，來作予算控制。

『成本計劃』是第一個管理階段，第二個階段當然就是實際的成本耗用或支出了，也就是『D』。

在輔導的經驗中，大部份的經理人，都是以儘量節省來達成實際耗用的管理，所以一心只想著要省，但是，是否真的省下來？就不得而知，更談不上實際形成的成本是為少？既然無法得知現實的成本是多少，自然而然的就會形成放任的管理。

「省」是一種苦勞的工作，一定會疲乏的，是無法持續的，所以到頭來，這種無法得知現實成本的管理，最後一定是變成不斷的成本上昇而不知自覺，當發現成本已經高漲了，失去控制了，已經來不及挽救了。

所以要作好降低成本的工作，如果企業內不能建立起，實際成本的報表，我不敢說一定要作到即時成本的追蹤跟監控。

但是最起碼要能產出每月或是每一批產的概算成本，這樣才能掌握實際成本的發生。

如此對應到預算成本的差異，實際的執行成本管理才有意義，否則降低成本的結果絕對不是管制而來的，是機會造成的。

不過這樣的機會是少之又少的。

實際的成本的發生能及時的告知，是成本管理的第二階段。

雖然有予算成本的規劃可以作差異分析，但是因為予算時的設定是有很大的變化因素，尤其預算成本在價格上的管理是因環境變化而改變的，這種依靠採購條件的變化有時並不能有效的告知差量的原因，所以第三階段的『C』就是要有一套標準成本系統來整合實際成本與標準成本之間「價」跟「量」的差異變化。

這套標準成本是跟據生產的物料+需量，來作為實際成本核算的基礎，也就是所謂的B.O.M(BillofMaterial)。

很明顯的，既然是使用B.O.M(物料需量表)來作為成本的基礎，所以一份完整的物料需量表，是企業在計算成本，管理成本的最最基礎事項，這份B.O.M含概了企業內所有生產品目的用料結構﹑標準數量﹑工時需求，更應包含有機器的稼動條件，通常一份完整的物料需求清單(B.O.M)應具備工、機、料三個數量元件才屬完備。

「工」就是生產這項產品需要多少的工時，耗用多少的人工小時的意思，有了這項資料，就能提列該項產品到底應設攤提多少的人工成本。

「機」就是生產這項產品需要多少的機時，耗用那些生產設備的稼動時間。

有了這項資料，自然就能提列該項產品到底應設攤提多少的機器折舊，甚至可以攤提到多少的固定成本。

「料」就是生產這項產品需要多少的原物料，使用了多少在製品等。

有了這項資料就能準確的計算出該項產品的變動物料價格，如此才能歸算出這項產品的用料成品。

以上三項都應於每一項產品在量產前作好調查，並設立標準，為的就是訂定所有生產品的耗用標準，有了這項標準，自然於實際生產時，可以作為比較與控制，這樣對於每一個製品的成本都可瞭若指掌。

很可惜的是，大部份的企業都知道建立起一套完整的B.O.M是管理成本，降低成本的必要工作，但是在我多年的輔導經驗中，能看到一套完整的B.O.M的機會是少之又少，不單是中小企業如此，即便是大型企業在這一方面的投入也不多，原因就是一套完整的標準成本確實是需要很多的人力投入進行調查，規劃，最重要的是日後的維護作業更是繁鎖，尤其是現今的產品發展特色，都趨向於少量﹑多樣，短壽命快切換的型態，因此要能持續維持一套很好的B.O.M進而架構起一套標準成本，著實不易，難怪造成企業的管理層普遍性的認知都有，但是都不一定會有決心把它建立完整。

在此要強調的是，企業的經營管理本來就是，作別人作不到的事才有價值，因為很難所以更應該作好它才對，作好了就一定有價值。

別忘了原價的建立就是為了知道它應該要創造出多少附加價值不是嗎？， 關於『成本管理』我們已經說明了三個階段，這三個階段分別是『P』階段的『予算成本』；『D』階段的『實際成本』；『C』階段的『標準成本』，接下來要來談一談的是『A』階段的『差異成本』。

「差異」兩個字故名思意就是在談實際與標準之間的距離了，在管理上既然有了標準而實際上執行的結果卻又形成了差距，那自然是要檢討與修正嘍！在這裡檢討差異的重點，就是為什麼會形成差異？是什麼造成差異？跟如何來修正補救這項差異？成本是管理而來的，不是製造而來的，所以能有效的掌握差異緣由，跟修正它的形成就是成本管理的最後工作，也是最重要的工作之一。

成本差異的形成原因當然非常之多的可能性。

諸如用錯料，多用少產出，過多的損耗，不良率的失控，生產率的不彰，機器稼動不足，流程失控，登帳錯誤，多不勝舉，不一而足的。

不論是那一項因素形成了差異的結果，在管理上就是漏洞，也是損失，有時差異是有正數的形成。

也就是比標準更少的耗用或支出。

理論上這樣的結果應該視為是一件好事。

好像是實際比標準的成本更低，也就是少用多產了不是嗎！這樣的結果不正是降低成本的要求的結果嗎？但是實際上卻不然也，怎麼說？其實很簡單的道理，管理上追求的是「促成結果」而不是「形成結果」，如果是正數的成本差異是在未發生之前，我們就已經擬定好了，降低使用的方法與計劃，或是耗損的控制與節制，甚至是效率的提昇與有效的稼動管理，那麼這樣的正數差異是預期可知的，那當然是好事，如果不是上例各種預期的管理﹑改善投入，而最後卻是形成了正數差距。

那麼我不禁要問了: 是不是有用錯料了？ 是不是有登錄.統計上的錯誤了？ 是不是產出的數量有誤了？ 是不是分攤的基準錯了？ 是不是標準的設定錯了？ 是不是………………………….. 真的是有太多的是不是要問，這樣的問題每一項都是管理上明顯出差錯的可能？所以，除非是明明白白的在事先就已經決定要作，而且在生產過程中也確確實實的作到的，否則任何的差異都是管理者要調查及解決的問題。

成本差異管理就是追求降低成本的終極工作，從實際成本，與標準成本之間所形成的差異分析，對於各項分析的結果提出有效的改善對策，可防止再發就是降低成本的本質。

成本差異分分析告訴了管理者： 用料是否按照標準在執行。

人工的效率是否已經達到。

機器的稼動是否合理的被運用。

耗用的標準是否正確的設定。

生產活動是否在正常的管制之中。

品質活動是否在正常的運作。

品質是否有達要求標準。

各項成本作業是否流程及記錄分攤正確。

  這些的結果都將再進一步的告訴管理者，應該再朝那個方向進行降低成本。

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