迎接訂閱制新浪潮 - 哈佛商業評論

訂閱制代表用戶必須願意「持續」購買／訂閱該公司的產品與服務，因此並非所有的東西都適合訂閱。

產品與服務的本身必須要有多次消費特性，而非一次滿足性。

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如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？ 過去十年來，全球軟體產業的商業模式，發生翻天覆地的典範轉移。

自從2012年，Adobe宣示轉為訂閱制後，僅僅六年的時間，市值就成長六倍。

不僅如此，微軟也因為成功轉型為雲端服務業者，於2019年8月市值突破一兆美元，躍升成全世界市值最高的公司。

訂閱制模式由來已久，早期常見於報紙雜誌，或是軟體業，但這幾年在各行各業也逐漸可以看到訂閱制的蹤影，例如，電動機車業的Gogoro、服飾業的StitchFix。

根據長期追蹤訂閱經濟成長趨勢的Zuora公司，於2019年10月發布的訂閱經濟指數（SEI）顯示，相較於2012年，訂閱經濟規模增加350％。

採取訂閱制公司的營收成長率，是S&P500指數企業的五倍（18.2％相對於3.6％）。

雖然訂閱制的商業模式可以帶來驚人的成長，但即便是在訂閱制上屢傳佳績的軟體產業，也並非全面立即採用。

資策會產業情報研究所（MIC）今年4月發布的台灣軟體業產值觀測指出，仍有半數以上的軟體公司，以專案開發或賣斷授權的商業模式為主。

此外，《蘋果日報》在推出訂閱制一年多後，於今年7月，亦宣布放棄訂閱收費模式；飲料業的大苑子公司，也於日前表達訂閱制未達預期的效果。

究竟決策者在轉型訂閱制時，面臨的問題與挑戰是什麼？該如何選擇推動訂閱制的時程？訂閱制要獲得成功，需要進行哪些商業模式的調整與改變？本文觀念精粹現象訂閱型商業模式帶來穩定的現金流，並能有效掌握用戶脈絡，而且可以快速反應市場需求，讓許多企業趨之若鶩；但對該商業模式缺乏通透理解，會導致利潤虧損並影響品牌定位。

問題並非所有的東西都適合訂閱。

產品與服務的本身需要有多次消費特性，而非一次滿足性。

許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅是收費模式的改變，忽略將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變。

解決方案領導人應評估公司的現況，先挑選適合的訂閱制推動時程。

並且，從一次性收費改為持續性收費的轉型過程，需要進行能耐調整、組織再造、制度校準的三方面同步作業，以確保商業模式的成功運作。

為什麼要訂閱？明明一次賣斷收費就可以帶來不錯的營收，為何公司要轉型為訂閱的收費模式？以軟體公司為例，轉型成訂閱制，至少可以帶來三個好處。

首先，訂閱模式可以帶來較穩定的現金流，使得公司可以進行較長期的研發投資與規畫。

對軟體公司而言，公司的成長必須靠著持續不斷的研發投資，才能在市場上站穩先機；穩定的現金流，讓軟體公司的研發管理可以在較穩定且計畫性的基礎展開，直接與間接提高產品上市的成功率。

以微軟為例，執行長薩帝亞．納德拉（SatyaNadella）2014年上任後，高舉「行動優先、雲端優先」的原則，將MicrosoftOffice、Dynamics、Azure陸續推向訂閱制。

2019年第二季的財報顯示，來自於營運的現金流入，相較於前一年成長20％，營收也較前一年同期成長12％，淨利也成長達50％。

在財報公布後，微軟市值衝破一兆美元，代表這家歷史悠久的軟體公司再次成功轉型，獲得資本市場的肯定。

訂閱制的第二個好處，可以協助公司更有效掌握用戶的使用脈絡，有助於更加貼近市場。

過往軟體公司將產品交付給客戶後，由於產品安裝在企業內部主機，無法得知實際使用情形，僅能透過有限的訪談與數據，進行下一代的版本開發。

在不了解客戶真正使用行為與需求下，想要持續開發出令客戶滿意的產品，終究只能靠運氣。

以訊連科技為例，「威力導演」這套產品在各大通路上銷售，但究竟是誰買的？使用者喜歡什麼功能？只要使用者不主動回饋，開發團隊便無從得知。

這樣的溝通斷層，在轉成訂閱制之後徹底翻轉。

因為用戶是在雲端操作，每一個訂閱戶都是一個個鮮明的個體，用戶的輪廓、最常用的功能、從未使用過哪些功能，都可以清楚得知。

公司更可以透過大數據分析，進一步深入了解整個用戶群的使用脈絡，進而決定未來產品的改進與開發方向。

這樣的轉變，讓過去「以產品為中心」的開發策略，有效地轉變為「以用戶為中心」的新境界。

第三，訂閱模式還可以縮短從創意發想到產品交付客戶的時間，有助於快速反應市場需求。

當採用訂閱制後，軟體公司以雲端服務的方式提供給客戶使用，公司不需要耗費大量時間與資源，為每家客戶進行量身定做的安裝與設定，甚至是後續的維護升級作業。

以Salesforce公司為例，從成立至今，採取每季更新的節奏，快速反應市場的需求，相較於Siebel則是每隔一至兩年才推出小改版。

Salesforce正因為運行在雲端平台上，易於整合不同的應用程式與進行數據分析；在迅速迭代進化下，Salesforce才能更快滿足用戶需求，並將競爭對手遠遠甩開。

萬物皆可訂閱？長期衍生需求是關鍵訂閱制代表用戶必須願意「持續」購買／訂閱該公司的產品與服務，因此並非所有的東西都適合訂閱。

產品與服務的本身必須要有多次消費特性，而非一次滿足性。

以大苑子而言，飲品多具有一次消費的特性：消費者喝完後，下次不知何時再喝。

反觀音樂及電影，則可能一聽再聽、一看再看。

然而，即使是一次性的消費產品，若能有效探索用戶的使用脈絡，創造長期的衍生需求，亦有可能轉為訂閱制，例如：美國StitchFix把原本只是單純滿足一次性消費的購衣模式，轉為持續提供個人化造型的長期服務。

該公司每次寄送五件服飾給訂閱用戶，用戶可以決定留下或寄回，透過這些大數據分析，StitchFix能更加了解使用者的喜好。

會員宛如有了自己專屬的設計師，解決每次出門不知如何穿搭的頭痛問題。

許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務，但僅僅只是收費模式的改變，忽略了將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」，更沒有進行商業模式的改變，以致於最後只造成類似「預付」或「寄杯」的效果，這種手法充其量只是變相降價；若操作不當，反而會造成品牌形象受影響。

以大苑子為例，儘管一度吸引不少顧客訂閱，但並沒有創造出任何長期性需求，更沒有進行商業模式調整。

變相降價的結果，反而造成品牌定位受到影響。

除了一次性需求不適合訂閱外，高替代性的產品與服務也不適合訂閱。

2019年4月，台灣《蘋果日報》效法《紐約時報》，大動作宣布推出訂閱制。

第一階段將所有新聞改成需要登入才能瀏覽，第二階段7月起收取每月十元的體驗價，根據《蘋果日報》對外公布的數據，在逾350萬會員中，有14萬人付費，轉換率只有約4％。

到了第三階段從9月起，每月120元全面收費，未付費會員每天只能閱讀一則新聞。

《蘋果日報》並沒有公布9月正式訂閱後的付費人數，但從2020年7月《蘋果日報》宣布，重新開放所有內容免費閱讀，可以看出這一場全面轉型訂閱制的戰役宣告失敗。

為什麼《紐約時報》可以成功推動訂閱制，而《蘋果日報》卻鎩羽而歸？歸究其原因在於《蘋果日報》的內容缺乏非看不可的獨特性。

雖然《蘋果日報》記者不時跑出精彩的獨家內容，但在網路時代，所謂的獨家也只是短暫的幾分鐘，沒多久，其他媒體就會出現類似的內容。

在充斥替代內容的環境下，《蘋果日報》想要收取訂閱費，猶如緣木求魚。

反觀「科技島讀」、「阿滴英文」等知識型的內容，可以幫助訂戶增加新知或語言能力，其內容的深度與創作者的風格，在市場上的替代產品有限，故在推動訂閱制上較能吸引到願意付費的會員。

由上可知，能否將一次性消費的產品與服務，轉化為多次性消費，是訂閱制成功的關鍵。

這就要仰賴能有效探索用戶的使用脈絡，協助用戶在此需求上持續成功，並透過商業模式的重塑，創造市場的獨特性與長期價值。

從設定推動時程開始：依各自條件慎選三套方針儘管轉向訂閱制有很多好處，但實際上每家公司的推動時程各不相同。

早期Adobe以銷售多媒體製作套裝軟體為主，除了盜版問題難以解決外，用戶遲遲不肯升級，無疑是經營成長上的難題。

2013年，Adobe決定改變商業模式，斷然對外宣布，全面轉型為訂閱制；即使面對當時許多用戶的負面聲浪，Adobe轉換腳步仍堅定不移。

反觀軟體巨擘微軟，這家45歲的軟體公司，採取循序漸進的方式，並沒有要求客戶立即全面轉為訂閱制。

2015年微軟從B2B企業市場開始，以混合並行的商業模式，提供極大的價格誘因，吸引企業客戶往Office365訂閱服務遷徙。

如果客戶堅持要維持現狀，微軟仍提供授權買斷的彈性。

經過五年的推動後，在2020年才積極嘗試推動B2C的家庭與個人用戶走向訂閱制。

同樣是軟體產業，在進入訂閱模式時，卻採取截然不同的做法。

因此轉型訂閱制，公司首先必須要決定的是轉型的時程，並依此進行相關規畫工作。

一般來說，公司在轉型成訂閱制時，有三種推動時程：（一）一步到位；（二）混合並行；（三）漸進轉換。

Gogoro：瞄準競爭核心一步到位由前HTC創意長陸學森領軍的新創團隊Gogoro，在2015年國際消費性電子展（CES）上，宣示以訂閱制建立電池交換平台的願景。

Gogoro選擇一開始就全面採用訂閱制，確實是相當大膽的商業模式試煉。

畢竟消費者對於充電的接受度遠大於換電池，加上初期換電站據點不多，增加了初期的推廣門檻。

但Gogoro看準電池交換平台才是未來競爭力的核心，一旦開放充電後，換電池的模式就難以推動下去，於是選擇一步到位的方式。

正因為Gogoro採取一步到位的推動策略，加上積極推動在三大超商設置上千個換電站；在完成環島電網後，挾著先行者優勢，吸引同業陸續加入Gogoro電池交換生態系，進一步鞏固電池訂閱制的營運模式。

和運租車：依用戶習慣彈性混合並行和運租車則是採用混合並行的模式。

去年4月，和運租車推出三年換開三台新車的訂閱式租賃服務。

有別於傳統的租賃合約，訂閱三年期間，年年可以開新車，不會被綁在同一輛車上。

對喜歡體驗不同駕馭樂趣的消費者，或是生活形態轉變的新生兒家庭，可於次年彈性選用想要的車款。

對於和運租車而言，這樣的嘗試並非想要取代現有的營運模式，而是因應未來趨勢的商業模式實驗。

另一方面，在此訂閱模式下，將出現大量車齡僅一年、還在保固期的二手車，連帶挹注和泰集團的二手車事業。

PTC：漸進轉換穩定投資人信心全球前五十大軟體公司參數科技（PTC），提供各產業需要的設計軟體與解決方案。

師法Adobe成功轉型的經驗，PTC評估客戶接受訂閱制的意願日趨增加，決定以漸進轉換的節奏，逐步走向全面訂閱制。

2015年10月，PTC開始推動轉型，首先讓投資人和分析師知道，未來五年公司營收成長率為10％、利潤率為30％，將有70％的經常性收入來自訂閱。

PTC以漸進但堅決的節奏推動訂閱制，同時讓投資大眾清楚他們所採取的行動意涵。

有別於Adobe，PTC的股價在轉型過程中並未受到太大的影響。

相同的是，不到兩年的時間，PTC股東價值增加了超過四十億美元。

內外條件都需審慎評估公司必須要評估外在與內部條件，以決定轉型的時程。

以軟體業為例，當市場成熟度不足，雲端服務尚未被市場上廣大的企業所接受時，強硬採取訂閱制無疑是逆勢而為。

而政府法規也是重要的決定因素，Gogoro的一步到位策略，正是看準電動機車補助政策有推波助瀾的效果。

面對商業模式的轉型，企業也必須評估內部是否具備相關條件。

如果公司營運狀況處於逆風，驟然全面推動訂閱制，無疑是雪上加霜，股東、員工與投資大眾將難以支持。

因此，轉型訂閱制的前期，原本一次性的收入拆分到後續幾年，營收必定明顯下滑。

對於PTC而言，藉由與市場充分溝通訂閱帶來的財務衝擊，儘管在逆風時轉型，也可以漸進方式取得蹲低再跳高的契機。

因此，儘管愈早開始推動訂閱制，可以愈早享受到經常性收入的累積成長；但如果沒有評估好市場的成熟度，以及內部組織的準備度，導致轉型速度太快或太慢，都將帶來負面或致命的影響。

訂閱不只是訂閱：讓商業模式轉型成功的三方面作業許多經理人誤解訂閱制只是單純將收費模式，從一次性收費改為持續性收費，忽略了它其實是透過商業模式的重塑，將產品導向以用戶為中心，並且能長期地創造價值，協助用戶成功，客戶才會願意持續付費。

在這個商業模式轉型的過程中，就必須要進行能耐調整、組織再造、制度校準的同步作業，以確保商業模式的成功運作。

能耐調整：從產品導向邁向用戶導向在轉型的過程中，除了要決定轉型時程外，許多公司往往忽略了核心能耐重塑的重要。

事實上，訂閱制與賣斷制需要不同的能耐組合。

以成立八年的健身科技新創公司Peloton為例，它吸引人的地方，在於不用出門，在家就有私人教練陪你運動。

定位在高價位的Peloton跑步機與飛輪腳踏車，每月收取39美元的訂閱費，讓你看著直播教學，聽著教練激動的聲調與動感的音樂，跟著大家一起揮汗健身。

Peloton訂閱會員的年續約率高達95％，比美國一般健身房高出二十個百分點。

高用戶黏性的背後，在於積極建立以用戶為中心的思維轉變。

健身教練，是Peloton客戶體驗的核心。

好的教練能激勵學員，幫助他們克服運動的痛苦與惰性，享受運動後帶來的充實感。

透過大數據分析，Peloton可以掌握教練與學員之間的互動與喜好，幫助開發團隊了解使用狀況，並挖掘用戶的實際需求。

它的發展歷程與傳統健身器材公司明顯不同，傳統健身器材公司的核心能耐圍繞在工程設計、硬體製造等；但Peloton有強大的大數據、內容製作、網紅教練的經營能力，建構出強大的粉絲圈與用戶經濟。

訂閱制不僅只是收費的改變，而是商業思維轉為「以用戶為中心」；在這個轉變下，公司的能耐結構必須要進行全面的改造，以便持續協助用戶成功。

若無法進行能耐結構調整，轉為訂閱制後，往往是災難開始，最常見的就是退訂潮的發生。

組織再造：組織分工、用戶價值與敏捷開發正因為訂閱制是強調持續創造用戶價值的商業模式，與一次性賣斷的產品銷售與開發流程有所不同，因此，傳統以產品為主的組織分工已不再適用。

賣斷形態的公司以產品為組織設計的基礎，較常見的是以功能性水平分工的方式運作。

進入訂閱制的時代，為了提供用戶更好的體驗，通常採取以使用情境為基礎的整合性分工，或甚至敏捷性組織，較能快速傳遞出用戶價值。

例如，2018年3月底，微軟進行組織架構重大調整，將原先Windows事業部拆開，分別納入「體驗與設備」和「雲端計算與人工智能平台」兩大部門。

為了徹底改造微軟的未來，把數十年以來的營收支柱Windows作業系統拆分到兩大部門，就是希望引領組織改變新的思維，為客戶帶來全新的體驗。

網擎資訊Openfind專注於電子郵件安全領域，早期以銷售軟體為主，2010年開始轉型提供雲端服務。

由於當時台灣市場對於雲端安全仍有很大疑慮，Openfind只好採取混合並行的推動節奏，逐步往訂閱制前進。

為了兼顧賣斷與訂閱兩種模式的發展，Openfind採取混合式架構。

一方面成立了獨立的雲端服務部門，配置專屬的行銷、業務、維運與客服團隊，組成可以快速反應市場需求的事業單位。

另一方面，產品研發團隊則是全公司共用的部門（CommonPool），開發出來的產品可以獨立銷售，也可部署到雲端上使用。

採取漸進轉換成訂閱制的公司，隨著訂閱制帶來的經常性收入比例愈來愈高，組織架構也要趨向以用戶價值為中心做調整。

這樣才能整合團隊的力量，以敏捷開發的方式，持續推動訂閱營收的成長。

制度校準：激勵制度與內外部誘因設計公司轉型訂閱模式時，除了要調整內部的績效考核制度，引導員工行為改變外，也必須要同步校準外部利害關係人的誘因，例如客戶、通路伙伴等，以克服轉型的阻力。

以訊連科技的發展經驗來看，多數客戶初期仍無法接受訂閱，不願意每年付費。

為此，訊連準備足夠的「甜頭」，買了一批合法版權的背景音樂與聲音特效。

每月陸續開放幾十首音樂與音效，免費給訂戶使用；既滿足客戶需求，也打下穩固的續約基礎。

訊連科技透過持續給甜頭的誘因，而且不一次給完，提高用戶的黏著度。

以微軟為例，為了全力推動雲端服務，除了投入大量教育訓練，讓經銷通路了解訂閱制長期帶來的好處，更輔以短期的補貼方案、獎勵措施，讓經銷商願意與微軟一起往銷售雲端服務移動。

對內部員工也需要設計有效的誘因，來引導團隊積極轉變。

尤其是採取混合並行的公司，可藉由新的激勵機制，來解決前線人員的抗拒，進而因勢利導，發揮轉型成效。

以Openfind為例，由於賣斷與訂閱制同時存在，首先要改變業績獎金制度，才能讓業務人員有動機銷售成交價較低的雲端服務。

不僅如此，Openfind為了轉型成訂閱模式，其他部門也配合調整績效指標。

例如，維運與客服團隊的績效，需緊密扣合客戶滿意度與續約率；而研發與行銷部門則是聚焦在市場回應速度、新功能使用率等。

Openfind透過全公司的績效誘因重新校準，聚焦在經常性收入的持續成長，帶領團隊追求新客戶成長率，並維繫現有客戶的續約率，以提升用戶終身價值為策略核心，朝向逐步轉型成訂閱制的路上前進。

訂閱制點燃成長引擎以訂閱制為主的業者，採取以用戶為中心的策略，持續推出滿足使用體驗的新功能。

雖然在短期營收可能會受到衝擊，但如果能夠轉型成功，維持良好的續約率與穩定的新客戶成長率，在經常性收入堆疊成長的營收模型下，中長期會成為穩定成長的營收支柱。

訂閱服務要長久成功，取決於持續創造價值的能力。

因此，它不僅只是收費模式的改變，更是整個商業模式的顛覆；也因此對於改變的速度與節奏設定，並配合對應的能耐、組織、制度的調整，都深深影響推動訂閱制的成功與否。

而轉型亦非水到渠成，應評估公司所處的現況，挑選適合自己轉型到訂閱制的途徑；謹慎處理轉換後帶來的衝擊，仔細做好配套措施，即有機會享受轉型成功後點燃的成長引擎。

廖長健Chang-ChienLiao政治大學資訊管理研究所博士生。

邱奕嘉Yi-ChiaChiu政治大學科技管理與智慧財產研究所教授。

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