歡迎來到訂閱經濟時代讓顧客離不開你

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  隨著數位經濟的來臨，愈來愈多企業採取以付費訂閱取代一次買斷的新模式，從Spotify、Netflix到Adobe等，就連Gogoro的車主，也是該公司的電池訂戶，如今，訂閱經濟已全面滲透人們的生活。

用訂閱與顧客建立長久關係拜科技之賜，如今要推付費訂閱制愈來愈簡單，且消費者的接受度也愈來愈高，連蘋果、微軟等科技巨擘也都陸續加入，例如，AppleMusic音樂串流聽到飽服務，每月只要台幣150元起；微軟也將其Office軟體改為訂閱制，每月台幣300元起，並將Xbox遊戲改為月費吃到飽（每月台幣219元），此舉不僅激勵了遊戲業務營收比前一年度大幅成長了四成，更突破了一百億美元，首度超越任天堂。

    對於企業來說，訂閱經濟意味著商業模式與顧客關係管理的重大改變，發展訂閱制意味著企業要從向顧客收取一次性的「大額」買斷費用，轉變為長期性的「小額」定期收費，不僅對於未來的收入更能夠掌握，並能與顧客建立更長久的關係，不過，在推動初期，企業會經歷一段入不敷出的財務陣痛期，且整個KPI與內部營運模式都要隨之大幅調整，例如，短期利潤變得不再那麼重要，顧客滿意度、續約率及合約價值等因素，反而變成了重中之重。

    基本上，訂閱經濟是一套完全不同的商業模式，需要完整的配套與組織運作機制，如果其中有任何一個環節沒銜接好，就可能會發生大災難，例如，訂閱經濟意味著全員皆客服，如果組織無法配合調整或人員的腦袋轉不過來，那就會有大麻煩。

    因此，當你的商業模式要從傳統的一次賣斷式，轉型為長期訂閱制，你得要有破釜沉舟的決心，因為一切的運作都會變得大不相同，企業要從一次收一筆龐大的買斷費用，轉變成長期、定期的小額收費，用戶數通常也會因為收費門檻降低而跟著大幅增加。

    基於此，企業必須從根本改變其長期以來習以為常的營運方式、組織結構及KPI等諸多面向，並從原先以產品為中心，變成以顧客為中心。

在以產品為中心時，流程可以清楚分割，研發與製造部門設計、生產出產品，由業務團隊負責成交，最後由客服團隊接手後續服務；但如果以顧客為中心，企業就得隨時、在任何階段與顧客互動，才能洞察需求、提高滿意度，後者也才會每期繼續訂閱，於是，部門功能與組織成員的工作，都會被重新定義。

    訂閱制的收費標準該如何訂定，可說是攸關訂閱制能否成功運作的重要關鍵，價格如果定得太高，消費者可能無法長期訂閱，如果太低，卻可能會入不敷出。

專家指出，想要精準定價，得先對重度使用者的超級用戶有深入的瞭解與掌握，並透過資料分析、動態定價工具的協助，在不同的目標族群中，取得最多的用戶、最長的顧客生命週期。

此外，為了保險起見，在正式推出之前，小範圍的價格方案實驗是絕對有必要的。

套裝軟體成功轉型訂閱模式長久以來，以PDF格式檔案聞名的Adobe一直是一家以銷售套裝軟體產品為主業的廠商，其軟體一套售價約新台幣三萬元起跳，正常來說，用戶每過一年半到兩年，就應該要付費購買新版本，但資料顯示，除了盜版問題所持續帶來的困擾外，愈來愈多的用戶常常會因為覺得夠用就好或經濟考量等因素，不僅不斷推遲升級付費的時程，且常常一用就是四年以上，這對於身為銷售軟體產品的Adobe而言，帶來了愈來愈大的挑戰與困擾。

  眼見原先以銷售軟體為主的營運模式面臨著愈來愈多的挑戰，Adobe在2013年5月毅然決然地對外宣布，要加入訂閱經濟，全面轉型為提供軟體訂閱服務的服務提供商，新的訂閱制讓用戶只要逐月或逐年繳交訂閱費用，就可以取得透過雲端使用軟體的權利，每個月的訂閱費介於台幣320元到1,600元不等。

  在大膽轉型的前一年，Adobe做了很詳盡的財務與業務沙盤推演，還有專門的戰略小組花一年的時間，從各種定價、退訂率及會員數等資料建立模型，同時，也先行在澳洲進行小規模測試，以取得使用者的反應。

為了減少此舉對股價的衝擊，Adobe更早在2011年底就找來華爾街分析師進行溝通，並說服分析師更改分析Adobe的財務預估模式，公司所抱持的基本態度是：「完全透明，並寧可過度溝通。

」對華爾街揭露這個計畫後，股價只跌了6％，遠比預期低很多。

  Adobe宣布轉型之後，根據科技媒體《CNET》在2013年所做的線上調查顯示，當時只有8%的Adobe用戶願意轉換成訂閱制，且在網路上有五萬人連署要求Adobe不要片面轉換成訂閱制，並要求至少應該要讓新舊制並行，給用戶一段過渡期，而不能說變就變，甚至有許多用戶揚言要停用Adobe。

但Adobe的執行長卻堅決不肯退讓，並以破釜沉舟的決心力推訂閱制。

  轉型後，Adobe跟用戶打交道的頻率就從原本的一年半到兩年（或更久）一次，大幅縮短到一個月一次（如果是按月繳費的訂戶）。

與舊模式相較之下，SaaS模式的好處是可以跟顧客建立直接的關係，並可以從顧客那裡獲得即時的回饋，以瞭解誰在使用Adobe，以及他們想要怎麼跟公司交易。

不過，轉型後，KPI就轉變為「顧客滿意度與留存率」，而不再是單純的營收數字。

  轉型為訂閱制後，Adobe每個月都要接受顧客的檢驗，顧客除了要評估對Adobe是否足夠滿意，還要決定是否要續訂，因此，產品開發部門就必須上緊發條，並加速開發的腳步，才能夠即時滿足用戶求新求變的多元需求，過去，該公司產品兩年改版一次，現在得每個月都改，更挑戰的是，該公司必須重新教育通路與銷售團隊，重定分潤、佣金制度，甚至還要改變會計系統。

訂閱制因為降低了入門消費門檻，導致許多中小型訂單湧入，並吸引了許多新用戶，過去，Adobe每年的訂單為300萬張，如今，光是每個月就超過700萬張。

讓顧客離不開的秘訣Adobe剛開始轉型時的確有點辛苦，第一年的淨利就大跌了35％，不僅讓公司內部嚇一大跳，也開始懷疑這條轉型路真的是對的嗎？但在高階主管的堅定帶領下，讓服務品質、顧客滿意均持續提升，除了成功地吸引了一些新顧客，也讓愈來愈多訂閱戶持續加入。

  訂閱制將主控權交到終端使用者手上，這樣的改變有利有弊，好處是有利於經營顧客關係，壞處則是必須增加產品開發和顧客服務的成本，但如果這個部分做得夠好，顧客就更離不開Adobe了。

為了配合這樣的組織轉型，Adobe還特別指派了「顧客成功經理」這個新職務，專門負責主動協助顧客成功的相關事宜。

  為了要提高顧客的滿意度與續訂率，除了產品開發部門要動起來之外，客服部門的角色與功能也被重新定義，從原先只是擔任二線支援的「顧客服務部門」，轉型成為對公司營運舉足輕重的「顧客成功部門」，在這個轉型後的一線作戰單位裡，「客服人員」不再只是被動地等待顧客上門，並幫忙解決顧客的疑難雜症而已，更要主動出擊、並採取積極行動以協助顧客成功，因為唯有顧客成功，訂閱生意才會源源不絕。

震旦月刊 更新日期：2019-07-30 瀏覽人次：2693 我要留言 歡迎您留下聯絡資訊，我們將由專人與您聯繫 公司名稱 聯絡人 電話 電子信箱 建議內容 輸入驗證碼 上一則萬物皆可訂閱的時代來臨如何在訂閱經濟中成功？ 下一則阿里巴巴集團學術委員會主席——曾鳴智能網路的企業策略定位 延伸閱讀 2021-09-01 編輯台上 找出行銷好球帶 2021-07-01 精彩50 從管理關鍵字找到力量歷久彌新的管理知識 2021-07-01 精彩50 玩行銷—看行銷華麗變身 2021-11-01 封面故事 創造五感體驗 TOP 關於震旦集團簡介 經營範疇 經營理念 品牌發展 震旦吉祥物 辦公解決方案辦公設備 辦公家具 辦公雲端 辦公軟體 3D列印 商品影片 最新消息熱門新訊 商品新聞 媒體報導 投資人專區投資人焦點 公司治理 財務資訊 新聞與活動 股東服務 投資人專區工具 企業社會責任推動宗旨 利害關係人專區 震旦月刊震旦月刊 月刊簡介 加入震旦職缺報名 職涯發展 員工福利 網路會員 供應商專區 震旦集團AURORA 版權所有© AllRightsReserved. 客服專線：0809-068-588 地址：台北市信義路五段2號16樓 粉絲團 震旦集團 震旦月刊 關閉 Youtube頻道 震旦集團 關閉 在線客服 客服時間 周一~周五08:30~18:00 0809-068-588 線上客服 留言板 關閉 關係企業： 台灣 震旦辦公設備 互盛 金儀 康鈦 震旦家具 夏普震旦 震旦雲 通業技研 長陽生醫 大陸 震旦集团 震旦办公自动化 震旦家具 震旦3D 震旦云商 關閉