暴雪CEO：我們為什麼老是跳票？

暴雪一直被人們稱為跳票王。

很大程度上，這是因為暴雪聯合創始人邁克·莫漢堅持的一個核心理念——不要在沒有準備好之前發布遊戲。

當今的網際網路世界裡，大部分產品和APP都是先上線，接著找問題，再看用戶反饋，然後開始一次又一次的疊代。

但邁克·莫漢認為過早地發布遊戲是一件非常具有風險的事情，「因為我們用了這麼多的時間打造品牌，而把一個不成熟的遊戲發布出來，會給認可度很高的系列帶來大量的損害，你只有一次機會給玩家第一印象，如果失去了這個機會，你就可能損失玩家，他們可能不會再回來。

」

今天分享的這篇演講稿是邁克·莫漢2007年做的一份演講，並不為大眾所熟知。

在這次演講中，他講述了暴雪公司的10個信念，對於暴雪以往、現在以及未來的遊戲都有著重要的意義。

雖然端游受制於終端情況的變化，影響力已經不及當年。

但放在今天來看，邁克·莫漢的這十個堅持也不過時，即使暴雪熬過至暗時刻的源動力，也無疑於來自對於這些信念的堅持或者說重拾。

對於創始人來說，往往會覺得偏於感性的感覺無助於做出正確的決策。

但信念則不然，信念讓人在猶豫迷茫之時能夠審視自身，找到衡量行動的標尺。

以下，Enjoy:

從1991年成立到2004年《魔獸世界》發布，暴雪這個名字突然成為遊戲業內家喻戶曉的品牌，從《魔獸爭霸》到《暗黑破壞神》、《星際爭霸》再到《魔獸世界》以及《爐石傳說》，暴雪一直是精品遊戲的代名詞，在20多年的發展道路上，這家頂級開發商到底有著怎樣的秘密？

這是一份暴雪聯合創始人、CEO兼總裁Mike Morhaime並不為很多人所熟悉的演講，他講述了暴雪公司的10個核心理念，對於暴雪以往、現在以及未來的遊戲都有著重要的意義：

暴雪的成立和發展:從主機遊戲轉型PC

在1991年，我和加州大學洛杉磯分校一起畢業的兩位朋友創辦了暴雪公司，這其實是我朋友Allen Adham的主意，是他把我和我朋友Frank Pearce召到一起創建了Silicon&Synapse，當時我和Allen各自出資1萬美元，他是向父母借的，而我的錢是向我奶奶借的。

我們還把家裡的電腦帶到了辦公室里，這就是我們最初辦公的PC，我當時有一台386，硬碟空間有20M，在當時已經是非常大的了；Allen當時有一台386SX，有16M存儲空間。

當時做遊戲是很有限制的，因為軟盤能夠存儲的空間很小，當時CD還沒有出現。

所以，一組程式設計師、美術師或者再加一個做音頻的人就可以進行遊戲研發，這可能就是當時做遊戲需要的全部。

我們一開始是給大型發行商做遊戲移植，比如為Macintosh等電腦推出對應版本，我們在這個過程中學到了很多遊戲研發的知識，通過看大型公司遊戲研發的方式，我們了解了如何做出一款遊戲，因為當時我們做PC遊戲也是屬於進入全新的平台。

1991年，任天堂的Super Nintendo恰好在北美發布，我們被Interplay雇用，為他們研發一款Super Nintendo上的競速遊戲，我們實際上研發了四個月，而且把遊戲發布了出來，我們拿到了第一筆分成，可能是5000美元左右吧。

隨後我們開始不斷地擴建團隊，專注於打造我們自己的遊戲，做自己的原創，並且把這些想法提交給Interplay或者Sunsoft這樣的發行商，我們當時做了一些Super Nintendo和Sega Genesis遊戲，我們被遊戲雜誌評選為1993年最佳軟體開發商。

與此同時，主機市場開始出現了下滑，所以我們決定轉型做PC遊戲，因此我們的第一款PC遊戲是《魔獸爭霸：獸人和人類》，而就在這個時候，網際網路也開始慢慢地普及，我們也開始考慮如何充分利用網際網路的優勢讓玩家們一起玩遊戲。

接下來我們成為了Davidson & Associates的分部，隨後我們經歷了多次併購，最後被法國的維旺迪納為子公司，得益於和Bob等人的關係以及一直以來的遊戲表現，我們得以保護了創意理念，所以我們才得以對所有暴雪遊戲有最終決定權，這些稍後我會提到。

核心理念1：玩法第一

我們最注重的，始終是做偉大的遊戲。

所以玩法第一是我們的座右銘之一，不過不要誤解，我這裡並不是做一個遊戲設計的演講，但我需要說明的是，如果不把設計理念弄清楚話，其他所有東西就不可能有意義。

有人說遊戲領域就像是一個甜甜圈，核心部分的少數玩家每天都投入很多的時間，而外圈的則是大量的休閒玩家，休閒遊戲市場比核心遊戲市場大很多，我們當時就有很成功的想法，我們希望兩者兼顧。

所以我們的做法是，打造遊戲的時候做到有深度、具有可重複性，但同時還可以讓大多數人能夠接受，我們嘗試減少任何阻止玩家進入遊戲的門檻。

其中一個最明顯的例子就是系統要求，大眾玩家們沒有那麼先進的作業系統，所以我們要確保，哪怕是幾年前買的電腦，暴雪的遊戲也需要能夠在其上面運行。

核心理念2：易於學習、難於掌握

我們的另一個理念就是「易於學習、難以掌握」，其實遊戲市場在這方面有很多優秀的例子，比如除了暴雪遊戲之外，我認為《吉他英雄》是個最好的例子，你可以投入大量的時間提高自己的技能，獲得更高的分數，練到專家級甚至把遊戲打通關，但任何新接觸這款遊戲的人都可以拿來玩，而且覺得他們理解這款遊戲怎麼玩。

所以這一點是我們始終都注意的，我們的遊戲起點建立在很淺的坡道上，哪怕你用了好幾個月的時間玩《魔獸爭霸》、掌握了很多技能以及操作技巧、發現了很多策略以及角色控制方式，這些可能說起來很複雜，但在一開始的時候，玩家們是很容易上手的。

核心理念3：品牌是最重要的資產

在我們暴雪公司，品牌是我們最重要的資產，我們竭盡所能地打造品牌意識、保護品牌價值。

我們希望達到一些效果，我們希望暴雪成為高質量遊戲、有趣、精緻的代名詞，我們的目標之一就是讓玩家們對我們的遊戲產生信念，如果他們走進一家遊戲商店，看到架子上的遊戲，只要是看到暴雪兩個字，就足以說服他們購買這款遊戲，因為他們信任我們的品牌，這是我們的終極目標。

從市場營銷的角度來說，你可以像管理銀行帳戶一樣打造品牌，你希望儲蓄品牌，而不是取出品牌，因為那樣做的話，玩家們就會覺得，他們投入的時間和資金沒有得到對等的體驗，所以這是我們極力避免的事情。

市場營銷包括我們做的市場營銷計劃、促銷以及收費等等，我們希望讓玩家們覺得獲得了更多的價值。

所以我這裡說的一些理念是做《魔獸爭霸》有關的，但也會是我們未來做遊戲的標準。

核心理念4：不要在沒有準備好之前發布遊戲

所以這也是在一款遊戲還沒有做好準備之前就發布，會帶來大量壓力的原因。

在做的從業者們都有這樣的壓力，我們也一樣。

我們的團隊也會遇到研發非常累的狀態，人們希望把遊戲發布出來，因為有大量的玩家在期待；我們還會遇到經濟方面的壓力，特別是如果你是上市公司，預算、年度財報都是很重要的，如果你的遊戲沒有及時出現，會導致一系列的問題。

但我們認為過早地發布遊戲是一件非常具有風險的事情，因為我們用了這麼多的時間打造品牌，而把一個不成熟的遊戲發布出來，會給認可度很高的系列帶來大量的損害，你只有一次機會給玩家第一印象，如果失去了這個機會，你就可能損失玩家，他們可能不會再回來。

我們嘗試用長期思維做遊戲，當然，過早地發布遊戲可能會帶來用戶損失，你可以達到固定數量的想法都是很短期的。

即便是對於上市公司來說，我認為也會有一些思想觀念的轉變，比如隨著財季的結束，他們可能會想，「這是我們最重要的財季，結算數字2天後可能就截至了，如果不把這個遊戲發布出來，我們就實現不了業績，一旦這個財季結束了，這個項目就不是最重要的，如果一直不按期發布遊戲，你總是在發布上一個季度的遊戲，可能不會達到應有的銷售表現。

」

或許發生在我們身上最好的一個例子就是1996年做《暗黑破壞神》的時候，當時遊戲的發布時間很可能會錯過聖誕節，而這是很糟糕的事情，（作為歐美最重要的假期）你必須在聖誕節之前把遊戲發布出來，對不對？

這個時候是人們買遊戲最多的時候。

我們也忙的馬不停蹄，希望能夠在聖誕節發布，但它就是沒有做好發布準備，我們對此無能為力，所以我們錯過了聖誕節，在12月31日才發出來，雖然我們也在最後一個季度結束前把遊戲發布了，但錯過了聖誕節意味著什麼，可能所有人都知道。

但是，當人們拿到遊戲的時候，人們真的非常喜歡它，而且整個1997年的銷量都很好。

但現在沒有人會回過頭來說，如果暴雪當時把這款遊戲早發布3周，那麼《暗黑破壞神》該有更好的表現。

因為如果那樣的話，這就是一場災難，因為人們把遊戲買回家的時候就不會說這個遊戲有多好，而是發現它有多少BUG。

所以我們向母公司說明了這一點，讓他們知道整個研發理念，質量才是最重要的。

我想，如果你問玩家們對於《暗黑破壞神》的印象，他們不會說這款遊戲錯過了聖誕節發布，他們只會記得自己獲得了非常好的遊戲體驗。

不幸的是，這個理念也不斷地讓我們受到考驗，比如《燃燒的遠征》本來是在2006年發布的，其實如果我們願意的話，2005年也可以發布，但是這樣做的風險太大。

我們後來有了足夠的時間測試，而且經過了非常曲折的發布過程之後，我們覺得終於有機會順利地為遊戲發布一個真正具有大量內容的資料片，所以我們直到2007年1月才發布，而且也取得了非常不錯的效果，一天內就賣出了240萬，所以我確信，甚至是公司的所有人都相信，在遊戲發布之前，一定要確保遊戲做好了準備。

核心理念5：專注於重要的事情

我要說的另一點是，我們專注於重要的事情。

做所有的事情有很多的壓力，比如在所有地方進行競爭、不要錯過現有的機會，比如營銷、PR等等，這些都會非常分散注意力，所以我們嘗試找到什麼是最重要的，然後只專注於最重要的事情，然後在你的成功之上更進一步。

有了一定的基礎之後，你就可以做更大的事情，但如果你一開始就想要做所有事情，那麼最終可能一件事也做不好。

當然，《魔獸世界》是一個極大的項目，我認為如果沒有這些年的積累，沒有通過做這麼多的的遊戲學習經驗，我們不可能做出《魔獸世界》。

接下來我希望說說暴雪是如何逐步變成全球遊戲公司的。

如今我們算是全球遊戲公司了，我們有全球工作室，有全球的玩家，所以我們做某些決定的時候，始終提醒自己是國際公司。

比如先在美國區測試然後推向全球，或者是全球同步發布等等。

但當我們剛開始的時候，美國的確是唯一重要的市場，所以我們當時的重點完全是美國，所以我們的遊戲是英語研發，而且只有在北美發布了之後，我們才會考慮其他地區，把它們翻譯成其他語言。

然後我們開始考慮歐洲市場，後來逐漸成為越來越重要的市場。

我們開始意識到這個巨大的市場開始給我們帶來損失。

因為當我們發布遊戲的時候，歐洲的核心玩家們會立即購買，而當我們做好了本地化的時候，他們已經沒有新鮮感了，而零售商們也不會幫助我們發布遊戲。

所以我們意識到需要縮短不同地區的發布時間間隔。

亞洲市場的發展非常不同，網吧是非常重要的，當時韓國大約有2萬個網吧，中國當時大概有20萬個網吧，如果進行對比的話，當時的麥當勞在全球也只有3萬個分店，所以網吧是很重要的，確保你的遊戲在網吧里運行良好也是關鍵的。

所以在我們考慮如何應對不同類型市場的時候，我們希望同步發布，讓全球的玩家在同一個起點上。

所以這就是我們發布方式的變遷，《魔獸爭霸1》的時候，銷量絕大多數來自美國，後來的銷量就越來越全球化了。

這個轉變大概是《星際爭霸》和《暗黑破壞神2》的時候發生的，《星際爭霸》的變化主要是體現在韓國，這個遊戲起初並沒有為亞洲語言做設計，到2007年的時候亞洲還只有日文版，但日文版和其他版本不兼容，所以他們無法一起玩。

當時《星際爭霸》仍然沒有韓文版，他們都是用英文版在玩，但這款遊戲在韓國非常流行，這讓我們開了眼界，原來亞洲有這麼大的市場，尤其是韓國。

所以在做《暗黑2》的時候，我們希望全球同時發布，你們也可以看到這個決定帶來了多麼大的變化。

核心理念6：做暴雪員工喜歡的遊戲

但在《魔獸世界》這個遊戲上，我們其實沒有這麼做，這裡可能又要說到專注於最重要的事情，不要想一口吃個胖子。

我們知道即將發布的是一個非常複雜的新系統，所以我們不想一開始就面臨全球範圍的問題，我們希望在主要市場一步一個台階的發展。

這就說到了另一件事，這一點我是比較保守的。

有人說在全球成功的法則是，把你的遊戲翻譯成本地語言，根據本地文化進行定製化，本地人會告訴你玩家們的口味，然後你據此進行修改。

但我們思考的方式不是這樣的，我們認為任何地方都會有不同類型的玩法，你可能會說韓國的玩家們更多地喜歡PVP，或者PVE，但其實任何地方都有這樣的差別，他們可能喜歡不同介面的玩法、有人喜歡單機、有人喜歡打副本、有人喜歡多人遊戲。

這些都是不同的類型，但全世界各地都會有這些差別，所以我們在做遊戲的時候考慮的是加入更多類型的玩法，讓每個人都覺得進入遊戲是可以玩的。

所以我們做遊戲的時候並不是考慮這個地區、那個地區的玩家，我們是為自己做遊戲，我們覺得，如果所有暴雪的員工都喜歡玩，那麼很大可能是全球的玩家也會有很多人喜歡，所以做研發並不是一個猜謎遊戲。

核心理念7：對文化保持敏感

不過，我們對特定文化仍然是敏感的。

這裡不妨舉個例子，在《魔獸爭霸3》的時候，我們覺得增加一個熊貓種族可能是很酷的，因為我們的藝術總監Sam Didier（Samwise）非常熱愛熊貓，而且還非常喜歡畫熊貓，所以我們為《魔獸爭霸》加入了熊貓人。

但問題是，Sam畫出來的是武士風格，加入了日本的裝備和武器。

最初的熊貓人設計（日式服裝和武器）

結果是，中國的玩家對此不滿，因為他們認為大熊貓是中國的特殊文化，不應該穿日本的衣服，他們發了很多的郵件提醒我們，在論壇上表達了憤怒，因為暴雪對他們的文化不敏感。

這其實給我們提了個醒，首先想到的是，我們原來在中國有這麼多的玩家！其二，他們有自己的期待，他們對大熊貓感到自豪，所以我們很快就做了改變，用了中國式的衣服和武器，中國的玩家們對此表示了感謝，他們對於我們聽取反饋並且作出反應的做法感到欣賞。

War 3里的熊貓人（中式服裝）

所以，下面我們來說《魔獸世界》，當這個遊戲發布的時候，我們已經學會了全球思維。

我們的合作夥伴處理所有的用戶管理、伺服器設施以及本地化和市場營銷。

我們在法國設置了歐洲辦公室，在首爾有韓國辦公室，在北美除了加州總部之外還有分公司。

核心理念8：不要盲目做預測

我們做《魔獸世界》的時候遇到了大量的挑戰，這裡說說其中的一些。

第一個挑戰就是，預測有多少人希望玩這樣一個遊戲，這是我們的第一個付費訂閱遊戲，也是首個只能在線玩的遊戲。

由於只能在線玩，所以如果不能預測玩家數量就會出現問題，因為它決定了你需要買多少伺服器、在哪裡架設伺服器、需要多少客戶支持人員、這些伺服器需要多少帶寬等等，這裡有很多基礎設施方面的問題，而這些你都需要知道。

所以在1943年的時候，IBM公司CEO當時做了一個預測，他預計全球估計可以賣出5台電腦，但後來證明這個預測是錯誤的。

我們一開始也預估錯了，我們當時做遊戲包裝的團隊工作到午夜，而且裝貨的車把當時附近的公園都占滿了，我們感到驚訝，不知道下周會發生什麼，但很明顯的是，我們需要買入更多的硬體。

因為我們當時沒有太多的數據可以參考，主要是通過測試，我們了解當時一些遊戲的銷量，我們還知道《魔獸爭霸3》的銷量，由於War3是我們當時最暢銷的遊戲，所以我們覺得，《魔獸世界》肯定不會超過War3的銷量，因為我們要收月費，而且還必須在線，至少人們會更加猶豫，或許一年之後可能成功，但一開始絕對不會爆紅。

我們當時把《魔獸爭霸3》當作了遊戲銷量的天花板，後來的事實證明，我們一開始的預估就錯了，而且一直都是錯誤的，我們後來甚至停止了零售版本的銷售，因為我們沒有能力做出那麼多的盒裝版。

所以，當你還是一個小公司的時候，不會對人力資源考慮太多；而當你成為了大公司之後，會突然發現HR很重要，你有這麼多的員工，他們有特定的需求，你需要專門的人處理這些事。

所以我們發現整個業務都要一夜之間擴大，比如研發員工、IT員工、在線（運營）團隊等等。

因為我們發現這些事情分散了團隊注意力，而我們的團隊人手突然之間嚴重不足了，根本沒辦法專注於增加新東西，所以我們決定擴大團隊，讓專門的人做專門的事情。

比如社區管理、客戶服務、管理團隊、HR團隊，所以，我們當時完全沒有準備好。

核心理念9：做MMORPG就是做服務

所以，在運營《魔獸世界》的期間，我們學到了很多的東西，當你在運行一個7天24小時都在運行的在線遊戲的時候，有這麼多的付費玩家，這時候就完全是另一回事了。

我認為我們現在了解了這些，但在發布之前，我們沒有一個人知道這些，我認為運行一個MMORPG遊戲已經不再只是遊戲研發的事情，影響玩家體驗的東西或許已經和遊戲本身一樣重要，所以我們必須轉變觀念，我們不再只是遊戲開發商、發行商，而是服務公司了，我們需要用服務公司的一些理念做事情。

所以我們有社區管理團隊，但如我所說，可能員工數量並不夠，但更重要的是，我們發現，當遊戲有問題的時候，我們並沒有足夠的效率在處理問題的同時與玩家進行實時交流。

程式設計師們知道遊戲出現了問題，但他們不知道問題原因是什麼，社區管理團隊在和玩家交流，他們發現了問題但也不知道是為什麼、怎麼解決。

我們甚至也沒辦法告訴他們，因為我們自己都不知道為什麼出現了問題。

所以在這個期間我們什麼都沒有說，但玩家社區可能已經炸開鍋了，如果你不跟社區交流的話，通常都會這樣。

所以我們形成了正式的郵件反饋方式，不僅讓本地團隊參與，還讓所有需要知道問題的人進行反饋，讓全球的研發團隊都知道問題所在。

如果我們當時找不到問題所在，我們會發公告讓玩家們過一個小時再看更新，這樣他們就不會這麼抓狂，因為如果他們不知道問題和可能的解決方案，有時候會把論壇刷爆。

由於時間不多，所以接下來我們長話短說。

核心理念10：完善遊戲測試流程

如果有經濟獎勵的話會發生什麼？可能很多人都願意去做。

所以如果人們可以在遊戲中掙到金幣並且能夠在現實生活中進行銷售的話，就會很有動力。

但這對於更多隻希望玩遊戲的玩家來說，其實是負面的體驗。

比如在勞動力相對廉價的地方，他們可能有人專門打金，然後把它銷售給比較發達地區的人賺錢；還有人會用木馬程序盜號盈利，而對於一個月費15美元的遊戲來說，這樣的損失是很大的，所以我們盡最大的可能讓玩家的損失最小化。

我最後要說的一點就是遊戲測試流程，特別是在截止日期非常緊的時候，你可能沒有足夠多的時間進行測試，在暴雪公司，所有人都是遊戲測試者，當內部測試完成之後，如果我們覺得非常不錯，我們就會進行公測，讓暴雪之外的人加入遊戲進行測試。

由於我們不斷地發布新內容，所以我們發現專門設立測試是很重要的，我們做《魔獸爭霸》的時候可能就犯了錯誤，因為那樣做可以節約很多資金，但從長遠考慮，對更新內容進行測試可以讓玩家們獲得更好的體驗。

所以在做《燃燒的遠征》資料片的時候，我們希望把學到的東西都用上，我們更新了基礎設施，從發布的第一天就增加了遊戲兼容性；由於之前預測用戶量的失誤，所以我們寧願把數字估高一點，即便錯了也沒關係，所以第一步資料片發布之後就比較順利，我們的伺服器撐住了壓力，我們的客戶服務團隊反映這次發布可能是比較順利的。

本文轉自微信公眾號：GameLook（ID： GameLook_News），講者：暴雪聯合創始人邁克·莫漢。